Tågresandet ökade med fem procent förra året. Ändå gick privatiserade SJ AB med 100 miljoner i förlust.
Trots att de olönsamma delarna sålts ut har SJ stora problem. Med underhåll, förseningar och hela ekonomin.
X 2000-tågen utnyttjas till bristningsgränsen, vagnarna är slitna och ofräscha, toaletterna skräpiga.
Vad beror SJ:s usla affärer på? Travel News har granskat ett företag i kris.

AKT 1
Bråk och samarbetsproblem
Alla har vi vankat fram och tillbaka på en perrong, väntandes på ett tåg som aldrig verkar komma.
Detta väntande är inget onormalt på svenska järnvägstationer idag. Förra året var SJ:s tåg försenade med 87 380 timmar. Värst drabbade var X 2000-tågen, endast 65 procent av dem kom fram i rätt tid.
Eftersom SJ idag utnyttjar de befintliga X 2000-tågen nästan dubbelt så mycket som för några år sedan har bolaget slagit i kapacitetstaket. Minsta störning leder till förseningar. Andra förklaringar är snöoväder, axelbrott och alla möjliga problem med växlar, signaler och ställverk.
Men förseningarna är även självförvållade. Enligt forskarrapporten ”Spåren efter avregleringen” har SJ under flera år låtit bli att förnya sin vagnspark.
– SJ har länge haft ekonomiska problem. Utförsäljningar och besparingspaket har varit sättet att försöka lösa dem. SJ har valt att inte nyinvestera i tågen utan köra på så länge det går. X 2000 har nu drabbats av en rad ålderskrämpor, säger Gunnar Alexandersson på Handelshögskolan, en av forskarna bakom rapporten.
En annan orsak till förseningarna är problem med underhållet. När SJ privatiserades bröts de två underhållsavdelningerna ut och blev företagen Trafficare, som ansvarar för bland annat städningen, och EuroMaint, som servar tekniken.
När Ragnar Hellstadius 1996 blev chef för SJ:s underhållsavdelning upptäckte han att persontrafiken betalade 150 miljoner för lite om året, i en slags förtäckt subvention för det underhåll tågen fick. Hellstadius försökte få balans i kostnaderna. Ett sparprogram minskade underhållsavdelningens personalstyrka med 753 personer och kostnadsmassan med 283 miljoner om året. Motsvarande rationaliseringsarbete genomfördes inte inom persontrafiken.
Efter bolagiseringen började samarbetet snabbt att knaka. SJ dömde ut underhållet som undermåligt. Vd:n Kjell Nilsson ansåg att han inte kunde påverka situationen och att detta var ett hot mot passagerarnas säkerhet.
Ragnar Hellstadius, som idag är på väg att lämna Euromaint, har en annan syn:
– När vi blev egna bolag fungerade den interna produktionsstyrningen varken hos oss eller SJ AB. SJ prioriterade exempelvis ofta användningen av tågen utan hänsyn till underhållsschemat. Våra tekniker kunde stå och vänta på att genomföra service på ett visst tåg. Istället kom ett annat tågsätt inrullande i verkstaden med krav på helt andra kontroller och åtgärder.
Konflikten mellan SJ och Euromaint förvärrades. Det slutade med att de båda vd:arna Kjell Nilsson och Ragnar Hellstadius helt sonika i september 2001 blev uppkallade till statssekreterare Claes Åhnstrand på näringsdepartementet. Kjell Nilsson anklagade Euromaint på en rad punkter. Hans slutsats var att SJ måste få ta över aktierna i Euromaint inför bolagets planerade utförsäljning.
– Det var ganska lätt att bemöta kritiken, konstaterar Ragnar Hellstadius lugnt.
Tolkningen var att Kjell Nilsson ville ta över EuroMaint för att täcka förlusterna inom SJ.Två veckor senare avgick Kjell Nilsson. Utåt på egen begäran, ryktena säger att bilan föll eftersom näringsdepartementet tröttnat på hans offentliga kritik.
Den största förlusten är kanske inte de ökade underhållskostnaderna, utan att passagerarna börjar tappa förtroendet för järnvägen som resform. Det visar SJ:s egna kundattitydundersökningar. Resenärerna är irriterade över ständiga förseningar och ostädade tåg.
SJ lyckades inte dra nytta av flygets nedgång efter 11 september. Visserligen har antalet passagerare ökat med 5 procent, men SJ hade räknat med 12.
AKT 2
”För stor kostnadsmassa”
När det 100-åriga affärsverket SJ privatiserades 2001 blev persontrafiken SJ AB. Nyligen presenterades den första årsredovisningen, med texter som andas optimism. Det talas om gynnsam utveckling och åtgärder för att komma till rätta med förseningar och dåligt underhåll.
Men när TN talar med före detta chefer, så säger de flesta ”för stor kostnadsmassa” och syftar på för stor personal, för dyra leasingavtal (hyra av tåg), ökade underhållskostnader och en avtalstrafik som går med stora förluster.
Bara leasingavtalen för tågen kostade förra året 484 miljoner kronor och vände en vinst i driften till en förlust på 100 miljoner. De flesta hävdar att det var ett strategisk misstag när SJ i början på 90-talet sålde tågen till banker och finansinstitut, och sedan leasade tillbaka dem. Ett bokföringsknep för att kortsiktigt täcka förluster i driften.
Idag hyr SJ alla X 2000-tåg och vanliga lok, hälften av de 750 vagnarna och 75 motorvagnarna.
Ett annat stort problem är avtalstrafiken. Efter avregleringen av tågtrafiken fick SJ, som en av många entreprenörer, lämna anbud för att köra tåg på olika bandelar i Sverige. För att behålla dominansen och mota bort konkurrenterna så var SJ:s anbud mycket låga. De vann visserligen avtalen, men fick köra trafiken med stora förluster.
Bara på Kustpilen, länstrafiken i Blekinge och Skåne, beräknas SJ förlora 125 miljoner kronor om året fram till avtalet upphör 2007.
SJ:s tillförordnade vd Sune Karlsson lär ha skrivit ett brev till länstrafikbolagen i Blekinge och Skåne och begärt att katastrofavtalet ska upplösas.
Något som upplevs som mycket märkligt eftersom avtalet, som skrevs 1992, omförhandlades så sent som år 2 000.
Styrelseordföranden i Blekingetrafiken, Jens Åberg, har sagt i en intervju i Trafikforum att det inte kommer att ske:
– Det tillhör inte vanligheterna att bryta ingångna avtal. Det är lite väl magstarkt så snart efter att vi omförhandlat villkoren.
SJ skyller förlusterna på för många resenärer av fel sort. Istället för långväga inkomstbringande resenärer har tågen fyllts med pendlare med billiga länskort. En avhoppad chef med god insyn i SJ:s anbudsförfarande kallar förklaringarna för svepskäl:
– Att fjärrresenärerna inte skulle öka markant visste SJ redan när avtalet skrevs 1992. Anbudet var löjligt lågt. SJ var stressat av konkurrenten Linjetåg och ville inte släppa in den på banan. Det stora frågetecknet är varför samma misstag upprepades vid omförhandlingen.
Den olönsamma avtalstrafiken drabbar SJ hårt. När SJ bolagiserades räknade den nytillsatte vd:n Kjell Nilsson med ett egenkapital på 2,5 miljarder. Tillgångarna värderades lägre och ”han fick” bara 1,7 miljarder. När det nya bolaget började gå igenom gamla avtalsaffärer uppdagades sedan den ena förlustaffären efter den andra.
SJ tvingades reservera medel för dessa förluster och i det första bokslutet har egenkapitalet därför sjunkit till 844 miljoner. Soliditeten ( 8,7% ) är så låg att SJ kan tvingas betala högre räntor om bolaget tar upp nya lån.
Lönerna är en annan stor kostnadspost. SJ:s personal anses alldeles för stor och för dyr. Trots att produktiviteten per anställd har fördubblats, så har lönekostnaderna stigit i minst lika hög takt.
SJ försöker lösa det med ett stort åtgärdspaket. En tredjedel av de adminstrativa tjänsterna på huvudkontoret ska bort. Användningen av tåg och bemanningen ombord måste bli effektivare. Färre ska göra fler saker på tågen.
– Men kostnaderna skenar och ingen verkar ha kontroll på läget. Affärsmässigt tänkande finns inte, utan måste läras in. När SJ bolagiserades var det som att man startade ett företag för att det fanns ett företag, inte utifrån en företagsidé, säger en konsult som arbetat åt företaget.
AKT 3
Som en socialiststat

– Om jag blev chef så skulle jag gå in på huvudkontoret med en kommandostyrka. Jag skulle ersätta alla mellanchefer och förklara för personalen att allt det gamla måste rensas ut. Annars kommer aldrig företaget att gå med vinst, berättar en f d chef på SJ.
Många vittnar om samma sak. Revirtänkande mellanchefer vägrar öppna dörren för nya idéer, rädda för att omstruktureringar och slimmad organisation leder till att det egna jobbet försvinner.
Förändringsarbetet blir trögt och de nyrekryterade vd:arna (fem stycken sedan 1998) tappar energin och ger upp.
Trafikutskottets vice ordförande Sven Bergström (c) konstaterar att SJ är svårstyrt:
– Det sitter så otroligt mycket i väggarna, att försöka ändra på SJ är som att försöka snurra runt en oljetanker, säger han.
Vissa bedömare gör jämförelser med en socialiststat. Förutom revirtänkandet så är personalen ovan att tänka på nya sätt.
Ingen stiger fram och tar ansvar, alla väntar på att någon annan ska göra något.
– Affärsmässighet har hittills mest varit en läpparnas bekännelse. Detta har lett till att sunda, rationella överväganden inte görs och det många gånger brister i riskanalysen vid nya projekt, säger en chef på näringsdepartementet.
Gunnar Alexandersson, SJ-forskare:
– Lite hårt formulerat kan man säga att SJ:s affärsidé är att få andra att stå för investeringar och att kräva ytterligare bidrag. Kärnkompetensen har varit att äska pengar och ändra regleringar i efterhand.
Han pekar på den pinsamma affären med trafiken på västkustbanan. 1997 förklarade SJ att banan var olönsam och att staten kunde upphandla trafiken hos konkurrenterna. Sydvästen, ägt bland annat av engelska Go Ahead, vann upphandlingen 1998, vilket skrämde SJ.
Plötsligt hävdade SJ att bolaget tillsammans med norska NSB kunde driva trafiken med vinst. Och fick staten att säga upp avtalet med Sydvästen redan efter ett år. Någon vinst har ännu inte redovisats.
Trögheten i förändringsarbetet, de snurriga affärerna och bristen på en tydlig affärsidé har lett till att en rad chefer har lämnat företaget. En bedömare beskriver managementsituationen närmast som kaotisk:
– SJ styckades upp i för många delar. Det är svårt att hitta en motsvarighet, där en hundraårig kultur brutits sönder på detta sätt. Tidigare avdelningar skickades i princip rakt ut för att bli egna bolag. SAS outsourcade sin IT-avdelning, bara det framkallade konvulsioner.
På SJ skickades IT, teknik och underhåll åt olika håll. Detta när SJ knappt hämtat sig efter uppdelningen med ett separat banverk.
– 2000 blev ett riktigt rysarår för oss. Vi var ju en teknikavdelning som saknade både finansavdelning och erfarna företagsledare, säger Euromaints vd Ragnar Hellstadius.
Även på lägre nivå är problemen stora. SJ-konduktörerna tycker exempelvis att de bara ska klippa och inte sälja biljetter, inte ens när tåget står stilla. Medan de nya tågföretagen kan använda sin personal mer flexibelt.
Hos BK Tåg säljer lokförarna på bland annat länstågen i Småland och Halland biljetter vid uppehållen på stationerna.
Att bryta ned dessa strukturer är inte lätt, men många bedömare anser att det är av yttersta vikt för att SJ ska bli ett modernt, vinstgivande transportföretag. Headhuntingföretaget som skulle ta fram den fjärde chefen på kort tid, hade en tydlig kravspecifikation:
– Kriteriet var att denne i princip skulle vara en torped, styrelsen sökte någon som helt kunde bryta ned de gamla strukturerna, säger en person som headhuntingföretaget kontaktade.
AKT 4
Vildvuxen biljettflora

En flygbolagsdirektör skulle titta in i kabinen och sedan skrika i panik: ”Är bara 40 procent av stolarna sålda? För i helvete, det är går inte.”
Hos SJ är 40-45 procents beläggning i genomsnitt inget märkvärdigt. Det fortsätter år efter år. En anledning är naturligtvis att tåg är billigare i drift än flygplan. Men varje tom stol som lämnar en station är en förlust.
Hur ska passagerartalet ökas? Bland de experter och före detta anställda som Travel News pratat med råder oenighet. Vissa pratar om att rensa upp i den obegripliga biljettfloran, andra om att förbättra lojalitetsprogrammet. Några pekar på en effektivisering av själva trafiken (antalet avgångar) är för stor.
Så här tycker en datakonsult som jobbat med SJ i flera år:
– Hemläxan för SJ är att titta på hur SAS byggt kundlojalitet. Bland affärsresenärerna är inte priset det viktigaste incitamentet. SAS framgång med Eurobonus är att den enskilde resenären får poäng som sedan kan växlas mot andra förmåner, som hotellnätter. Sådant skapar kundlojalitet.
– SAS arbetar hela tiden med kundrelationen medan SJ hamnat i en ständig försvarssituation där alla skäller på förseningarna.
SJ har en enorm kunddatabas. Men så länge de olika interna datasystemen inte kan ”tala” med varandra är detta svårt att utnyttja. En före detta toppchef menar att ett allvarligare problem är att SJ har för få tåg i rusningstrafik.
– Många klagar på att tågen i genomsnitt bara är fyllda till 40 procent. Men det är omöjligt att få folk att åka tåg mitt på en tisdag . Problemet är att vi har för få tågsätt när folk verkligen vill åka.
Priserna då? Bedömare anser att biljettfloran är vildvuxen och att pristrukturen är snurrig. Att erbjuda enkelresor är rena självmordet istället för att binda kunderna till en returresa.
– Ett misstag är att det nästan är dubbelt så dyrt för privatresenärer på helgerna som för affärsresenärer under veckorna. När jag skulle åka mellan Stockholm och Malmö i julas kostade SJ-biljetten 2200 kronor tur och retur. Samtidigt hade SAS specialpris för 1800 kronor – för två personer. Vem väljer då att åka tåg? undrar en datakonsult som SJ anlitar.
Kjell Jansson, utredare åt Banverket, har i en studie kommit fram till att om SJ sänker biljettpriserna med 20 procent på alla avgångar skulle det medföra nästan fem miljoner nya resor varje år. Beläggningen skulle öka till 55 procent och vinsterna med mer än 200 miljoner kronor.
– Många resenärer skulle föredra tåg framför buss och flyg om priserna sänktes, eftersom tåg enligt undersökningar anses som ett trevligare färdmedel, säger Kjell Jansson.
AKT 5
Så ska sj räddas?
De tuffaste kritikerna säger att ”om inte spåren fanns så skulle SJ inte ens veta vart företaget skulle åka”.
Bevisligen har SJ en rad stora problem. Men bilden är inte enbart dyster. Det finns ett oerhört tågkunnande och en kåranda av lojala medarbetare. Om det kryddas med nytänkande och effektivitet är framtiden ljus.
– Men då måste alla, från ägare till fack, ändra uppfattning och inse att de spelar på en helt ny marknad. SJ har hittills varit mer ingenjörsorienterat än marknadsanpassat. Kvaliten måste höjas, tågen gå i tid, personalen bli mer flexibel och prissättningen mer kundanpassad, säger Pelle Svensson, vd för konkurrenten Connex.
Det arbetas för fullt på SJ för att komma tillrätta med just dessa saker.
Ett av de mest positiva exemplen är att en hel avdelning idag sysslar med ”yield management” för att öka beläggning och intäkter.
I princip går det ut på att de anställda löpande följer bokningsläget på kort och lång sikt. Om en avgång inte har fyllts tillräckligt så rabatteras stolarna.
– Det är ett avancerat system som identifierar tomma stolar och ger oss möjligheten att erbjuda sista minuten-resor. Vi har spetsat kompetensen ytterligare, säger Michael Wikström, divisionschef på SJ.
Nästa steg är en nysatsning på marknadsföring. Tonvikten förflyttas från ”känsloreklam” till enklare och tydligare information om erbjudanden och priser. Tågets fördel med frihet att göra vad man vill under resan lyfts också fram.
SJ hoppas hitta tydligare prisstrukturer.
– Det är bara att erkänna att vi har varit dåliga på att berätta om rabatter och erbjudanden. Vi har inte krångligare prisstrukturer än flyget, men vi har uppfattats som otydliga, säger Gunilla Asker, ny marknadsdirektör.
Lojalitetsprogrammet Commeo kommer att utvecklas, individdelen kan förbättras och utvecklas.
– Rent allmänt kan man säga vi kommer att satsa mer på CRM, customer relationship management.
SJ arbetar även med punktlighetsprogram för tågen och har aviserat åtgärdspaket för att komma tillrätta med lönekostnaderna. Bolaget hoppas också kunna omförhandla vissa olönsamma avtal.
Till ljuspunkterna hör även att svenska folket fortfarande är mycket positivt till att resa med tåg, även om de senaste årens stora förseningar har urholkat förtroendet. Undersökningar visar att tåg anses som det trevligaste färdsättet. Vida överlägset buss, bil och flyg.
I andra länder anses SJ:s problem efter bolagiseringen inte så stora som kritiker i Sverige vill göra gällande:
– Det är alltid lätt att kritisera SJ. Visst har företaget stora problem, men samtidigt ska vi veta att internationellt anses den svenska avregleringen och privatiseringen av järnvägsmonopolet som mycket lyckad, säger Gunnar Alexandersson, forskare på Handelshögskolan.
fakta TÅGTRAFIKEN I SVERIGE

Så fördelas tågtrafiken i Sverige: Entreprenadmarknaden, som styrs av offentliga trafikhuvudmän inom den regionala samhällsstödda kollektivtrafiken, har avreglerats helt. Operatörer som Tågkompaniet, BK Tåg, Connex och Citypendeln har etablerats. På stomnätet har SJ ensamrätt på persontrafiken. Den enda konkurrenensen består av bil, buss och flyg. Genom Rikstrafiken köper staten olönsam interregional kollektivtrafik.
– Totalt, inklusive godstrafik, finns ett 20-tal tågoperatörer i Sverige. Tågresandet hade 2001 drygt 13 procent av det totala långväga (över 10 mil) inrikesresandet. Därav hade SJ 90 procent.
fakta INFRASTRUKTURPROPOSITIONEN
Av totalt 364 miljarder kronor under åren 2004-2015 går 143 miljarder till järnvägen:
– 100 miljarder till investeringar i ny järnväg (däribland Hallandsåsen, Citytunneln i Malmö, Botniabanan och för att bygga bort ”getingmidjan” i Stockholm).
– 38 miljarder till drift och underhåll.
– Regeringen föreslår även en ”närtidssatsning” på 5,4 miljarder till investeringar och underhåll i järnväg redan 2002-2004
– Det här avspeglar regeringens vilja att öka kapaciteten och konkurrenskraften för svenska järnvägstransporter, säger näringsminister Björn Rosengren.
fakta INTÄKTER – UTGIFTER

Intäkter – utgifter
Intäkter 5,583 miljarder
– 75-80 procent biljettintäkter
– 15-20 procent avtalstrafik
– Cirka 5 procent uthyrning av tåg
+ finansiella intäkter på 183 miljoner
Kostnader 5,693 miljarder
– Löner
– Avgifter till Banverket
– Underhåll
– Förseningsavgifter
– Hyra för stationer
– finansiella kostnader (leasing av tåg)
Resultat: 110 miljoner förlust
fakta CHEFSKARUSELLEN

Sedan 1998 har SJ haft fem vd:ar för persontrafiken:
Karl-Erik Strand hoppade av 1988. Han efterträddes av Anders Gylder (1998-1999) som satt i ett knappt år. Kjell Nilsson värvades av Daniel Johannesson från konkurrenten SL för att bli den förste vd:n i SJ AB. Efter bråk om underhållet slutade han efter sju månader. Personalchefen Sune Karlsson fick ta över som tillförordnad vd och hade gärna suttit kvar om han själv fått välja. Han ersattes den 1 april i år av Jan Forsberg från SAS.
Ekonomidirektören Britt Wissing och marknadsansvariga Madeleine Frendin är två andra chefer som nyligen slutat utan att ha något nytt jobb att gå till. Euromaints vd Ragnar Hellstadius lämnar också företaget sedan han och styrelsen har olika uppfattningar om Euromaints utförsäljning.
fakta SJ:S EKONOMI

– Resultat (eft. finansiella poster) -49 (103) miljoner
– Moderföretaget -110 (87) miljoner
– Nettomsättning, miljoner 5 546 (5 041) miljoner
– Rörelsemarginal 4,1 (5,9) procent
– Avkastning sysselsatt kapital 5,9 (7,8) procent
– Eget kapital 844 (1 750) miljoner
– Räntebärande nettoskulder 4 062 miljoner
– Soliditet 8,7 procent
– Årsanställda 3 582 (3 495)
– Betalningsåtaganden för förnyelse av fordon uppgår till 2 000 miljoner.
– SJ har i balansräkningen en räntebärande fordran på Statens Järnvägar på 2 020 miljoner härrörande från det gamla SL-avtalet. Tvisten avgöras i Stockholms tingsrätt i maj, men enligt avtalet har SJ rätt till pengarna gentemot Statens Järnvägar.