Vi möts en trappa upp i ett elegant konferensrum på Central Hotel på Vasagatan i Stockholm. Uwe Löffler sitter framför sin laptop och pratar i telefon. Han är vd och ensam ägare av hotellgruppen Ligula Hospitality Group. I koncernen ingår för
närvarande 32–33 hotell, beroende på hur man räknar. Varumärket Ligula annonserar då och då i Dagens Industri men kan inte ännu på något sätt jämföras med mer kända hotellvarumärken om Scandic, Nordic Choice och Elite.
– Det finns många i branschen som har en förmåga att alltid lyfta fram sig själva. Jag tillhör dem som tycker att det är mina
produkter som ska synas. Det är mindre viktigt vem Uwe Löffler är. Produkterna enligt webbplatsen är följande: Profilhotels,
Collection By Ligula, Motel L, Good Morning Hotels och Apartments By Ligula. Två enheter i kedjan är franchise: Park
Inn by Radisson. Varumärkena Pipes of Scotland, La Gare, Plaza Grill, The Side Bar, Angelini, The Library Bar och Sofiehof är
restauranger.
Men vem är då Uwe Löffler? Hans pappa är som det framgår av namnet från Tyskland. Han kom hit för att arbeta som kock i
det kalla men rättvisa Norden. Han blev kär i en kallskänka och med tiden dök Uwe upp på stadshotellet i Karlstad. Anledningen
till att Uwes pappa flyttade till Sverige var arbetsvillkoren. I Tyskland var en kock tvingad att arbeta sex dagar i veckan. Den
sjunde dagen var ledig, men då skulle man tvätta chefens bil. I Sverige var det fem dagars arbetsvecka för en kock och man
slapp städa chefens bil. Stadshotellet i Karlstad ägs i dag av Bicky Chakrabortys Elite Hotels. Han skryter ibland med att ”Uwe ska
tacka mig att han finns till, utan mitt hotell hade det kanske inte blivit något barn …”
Pappan arbetade som källarmästare i Sarakoncernen och vart fjärde år flyttade familjen. På denna tid ingick det tjänstebostad
ovanpå krogen. Med tiden hamnade Uwe i Jönköping. I krogkonceptet (ordet ”varumärke” var inte uppfunnit då) ingick
två nivåer: klass 1 och klass 3. Det första var finkrogen och det andra var bakfickan. En av Uwes första uppgifter i branschen var
att ta emot servitrisernas brickor och sortera upp disken. Ibland hjälpte han kockarna att göra pommes frites. Ibland fick han
sitta i källaren och skala potatis. Mamma och pappa arbetade jämt.
– Jag har gått den långa vägen och lärt mig från grunden. Jag har jobbat som servitör, dag- och nattreceptionist och bartender
och i olika chefsbefattningar. Jag har till och med arbetat som ordningsvakt under studietiden.
Uwe började arbeta i Resokoncernen. Bolaget tog in unga studenter från universitetet som fick bli trainees. En av
dem var Anders Nissen som idag är vd på fastighetsbolaget Pandox som enkom förvaltar hotell. Parallellt bestämde
sig Reso för att satsa på redan anställda ungdomar som visade talang. Uwe fick följaktligen en bra utbildning, både på högskolan
i Luleå och Ivy League-universitet i USA.
– Jag har läst på Cornell i två omgångar. Det är branschens universitet. Den rankas som en av världens bästa hotellskolor.
Uwe är även utbildad ekonom. År 1987 blir Uwe direktör för Opalen i Göteborg. Han har blivit kvar i Sveriges andra stad
sedan dess. I början på 90-talet fick Resokoncernen ekonomiska problem.
– Det kom in konsulter i bolaget som inte hade kläm på verksamheten. En av dem blev med tiden ordförande i Handelsbanken.
På den tiden hade cheferna dubbelsidiga kontrakt så jag kunde utlösa det själv.
Sagt och gjort.
Uwe hade ett erbjudande från investerare att utveckla ett hotellbolag.
Det fanns ett kontor i Malmö och ett i Stockholm.
– När jag var barn flyttade man när ens föräldrar sa att det var dags. De sa att nu ska vi flytta till Flen och nu ska vi flytta till
Motala. Mina barn sa bara nej när jag ville flytta så vi har blivit kvar.
Följaktligen öppnade hotellbolaget ett kontor även i Göteborg. Uwe har en dotter, Petronella som bor i London, och en son,
Sebastian som bor i New York. Petronella är 29 år och Sebastian är 33 år. Den senare eller bägge är kanske tänkta som arvtagare och ska ta över, men nu går vi händelserna i förväg.
Bolaget Uwe började arbeta med efter Reso var Provobis Hotell och Restauranger. Han blev koncernchef på Provobis
och i Reso var han på slutet chef för södra regionen och Norge. År 2000 köpte Scandic upp hotellverksamheten i
Provobis och Uwe fick köpa loss fyra restauranger. Handelsbanken lånade ut pengar och har varit Ligulas husbank sedan starten. Fast då hette bolaget Profilrestauranger.
– Man kan säga att Scandic också var en av mina finansiärer. De hade med uppköpet en direktör för mycket och köpte ut mig.
Efter två års verksamhet startade man även Profilhotels. Det började med ett hotell i Uppsala, det hotell vi gör intervjun på och det
gamla jazzhotellet på Riddargatan i Stockholm bredvid PA & Co.
Förvärven gick bra och sedan dess har det rullat på. I dag ingår drygt 30 hotell och omsättningen närmar sig en miljard.
Vad är din strategi?
– Det är att fortsätta att växa. Men till skillnad från många av mina konkurrenter kastar vi oss inte in i affärer. Vi är ganska
försiktiga. Vi vill växa i en takt som vi hinner med. Ungefär vart femte år vill vi dubbla omsättningen. Vi har ganska mycket i
pipelinen och förhandlar, men det innebär inte att allt kommer att bli av. Vårt mål är att omsätta en miljard och 2017 omsätter vi 825
miljoner. År 2018 blir det 950 miljoner, så vi följer plan.
I dag har koncernen 40 miljoner i skulder och 400 miljoner i kassan.
– Vi är ett av de mer solida företagen i branschen. När ett nytt hotell ska byggas eller förvärvas utgår Uwe från sin
magkänsla. Är den rätt börjar han räkna. Hotellet ska in under någon av de tre kategorierna: budget, mellanklass eller lyx. Men
det går inte att jämföra den sista nivån med utländska femstjärniga hotell.
– Det finns några få femstjärniga hotell i Skandinavien. Men vi har inte råd med den mjukvaran som finns utomlands. Inget hotell
i Sverige kan jämföras med Mandarin Oriental eller Waldorf Astoria. Vi har inte den traditionen här, även om det aldrig har sålts så
många fina bilar och klockor i Sverige som nu.
Vilka har varit de avgörande punkterna i Ligulas resa?
– Vi tog oss igenom Lehman Brother-krisen ganska bra. I den vevan köpte jag ut två av mina kolleger. Vi sålde våra krogar till
Rasta 2015. Sedan dess har vi fokuserat på hotellen. Vi hade en stor konflikt med Stockholms stad. De sa upp vårt kontrakt med
Stadshuskällaren.
Varför?
– Det har jag aldrig riktigt fått veta. De kanske inte var nöjda med mig, mitt bolag eller min platschef. Men vi hade besittningsrätt.
De försökte sänka oss, men vi vann i tingsrätten och i hovrätten. De försökte svälta ut oss, men vi vann.
Hur mycket?
– Vi fick runt 200 miljoner kronor i skadestånd. Det tog lång tid och vi lade ner fruktansvärt mycket på advokatkostnader. De
sa upp oss 2011 och domen kom 2014. Stadsdirektör var Irene Svenonius, hon brukar uttala sig om Karolinska och att man inte
ska slösa med skattemedel. Det låter vackert, men jag har en annan erfarenhet av henne. Pengarna var ett välkommet tillskott, men jag behövde dem inte.
Hur många rum har du i dag?
– Vi har strax under 4 000 rum. Det finns avtal på ytterligare 700 rum. Sedan finns det 5 000 ytterligare rum i pipelinen, men
alla kommer inte att bli av.
Ligula har fyra hotell i Köpenhamn. Det kan bli fler i Danmark och snart också i Tyskland. Även befintliga anläggningar ska byggas
ut. På Arlanda ska man växa från 117 till 180 rum. I Mölndal från 67 till 110. Att växa i befintliga enheter är betydligt billigare än att
bygga nytt från grunden. Några av hotellen ligger i fastigheter som Uwe också är med och äger. Men detta sker i ett annat bolag: Vilja Invest. Bägge bolagen ägs av moderbolaget Tastsinn AB.
Scandic har som princip att inte äga fastigheter. Vad är din princip?
– Jag säger som Groucho Marx, gillar du inte mina principer har jag andra. Jag har inga problem att äga fastigheter
om min balansräkning klarar av det. Jag undrar ofta om strategier. Kommer de före eller efter besluten? I nio av tio fall kommer de
efteråt. Jag har suttit i många styrelser och det blir alltid en massa småfrågor. Jag har inte suttit i jättejättebolagens styrelser som
Volvo och ABB, men i medelstora bolag blir det alltid en massa detaljer och man undrar var de stora frågorna blir av.
Hur jobbar du som chef?
– En gång om året går jag igenom med alla chefer vad vi ska åtstadkomma. Vi kallar det för modus operandi. Våra mål står
också i vår årsredovisning som finns på vår webbplats. Sedan är jag nog en påläst chef som kan min bransch, mina konkurrenter
och mina hotell.
Vi ses några dagar innan Svenska Mässan fyller 100 är i Uwes hemstad Göteborg. I Svenska Mässan ingår hotellet Gothia Towers som ä.r Nordens st.rsta med 1 200 rum.
– Jag förstår att de ska främja näringslivet, men jag förstår inte hur man gör det om man tar hand om all business själva. 1 200
rum är för mycket för en liten stad som Göteborg och så hör jag att de vill bygga mer. Jag begriper det inte. Business Region vill
att antalet hotellrum i Göteborg ska fördubblas fram till 2030. Jag bygger ett nytt hotell i Halmstad. År 2003 var det 210 000
övernattningar där. År 2017 var det 207 000. Alla skriker att det finns mer behov. Var finns behovet? Jag förstår inte matematiken.
Stockholms stad säger samma sak. Bygg ut … och mitt i allt detta så vinstvarnar Scandic och skyller på överetablering.. Hotellbranschen har skapat en situation som säger att är det fullt är det en brist. Men när mjölken och äpplena är slut i butiken så kommer det nya nästa dag. Det är ingen som säger ”bygg en affär till”. I Sverige har vi en snittbeläggning på strax över 50 procent. Vartannat rum är tomt. Det ska man ha respekt för. Köper du en bil för 400 000 kan du vänta på den i nio månader, men ett hotellrum ska du ha samma dag. Vi talar om enorma investeringar.
Så vad tycker du om det fjärde tornet i Gothia Towers med 500 nya rum?
– De tre kan jag leva med, men det fjärde är fult i stadsbilden. Har de 80 procents beläggning är det 240 rum som står tomma.
Det är två stora hotell som står tomma varje dag. I goda tider är detta inget problem. Men när jag kom till Göteborg 1987 hade
Gothia 292 rum och blödde pengar. De fick säga upp folk. De kunde inte betala sin hyra på 16 miljoner, det har man glömt i dag.
Nu är det bara himlen som är i vägen, sedan är vi ute i rymden. Lite försiktighet av mässan skadar inte.
Du är 62 år. Hur ser du på din egen roll, hur länge tänker du arbeta?
– Bägge mina barn sitter i styrelsen. Skulle jag trilla av pinn kan de driva bolaget vidare. Jag har en stark ledningsgrupp. De driver
bolaget. Jag arbetar med utveckling av bolaget. Det finns hotell som jag inte besökt på väldigt, väldigt länge. Det sköter mina
regionchefer. Jag har vuxit upp i branschen och jag trivs och har fortsatt kul.
Hur många dagar i veckan är du inne i ett flygplan?
– Många. Jag har guldkort på SAS och Finnair. Jag älskar det här. Hotell är mitt liv. Flyga är det bästa jag vet. Då får jag vara
i fred. Min fru följer med mig på de längre resorna. Jag kan tillbringa fyra veckors semester i en hotellobby. I övrigt har jag årskort
på SJ och använder tåget i Sverige.
Du har aldrig funderat på att notera bolaget?
– Det gör man om man behöver pengar. Jag har suttit i börsbolags styrelser och varit vd och ordförande i börsbolag. Enligt Visita
är vi tydligen inte en het arbetsgivare, men vi har inget problem att rekrytera folk. Det är också många som slutar som vill komma
tillbaka. De närmaste åren ska vi investera upp emot 200 miljoner kronor i våra hotell tillsammans med våra fastighetsägare. Men jag
behöver för närvarande inte mer pengar. Jag har även en hyfsad privatekonomi så några större utskiftningar behövs inte.
