Från krisens SAS till Malmö aviation

Det är svinkall januarimorgon 2013, då temperaturen nått ner till minus 15. Susanne Dahlberg, då chef för SAS 2 500 markanställda i Sverige, sitter i bilen på väg till jobbet på Arlanda. Det har nästan gått två månader sedan krisveckan då SAS var en hårsmån från konkurs och hon jobbade i stort sett dygnet runt.

Då ringer mobiltelefonen. En av männen i hennes ledningsgrupp låter mycket stressad på rösten.
– Har du tittat på Aftonbladets nätupplaga? Inte? Då tycker jag du ska göra det.
Inne på sajten möts Susanne Dahlberg av en stor bild på sig själv – och krigsrubriken: ”Här är SAS-cheferna som får miljonbonus”. Det är listan över 22 toppchefer i SAS som fått en så kallad stayon-bonus för att jobba kvar under den dramatiska hösten. Fackföre-ningarna och anställda rasar i nyhetsspalterna och på intranätet.

Susanne Dahlberg vänder bilen och åker hem till Ekerö för att samla tankarna. Hon som alltid kört med öppna kort mot medarbetare och facken, inte tvekat att i fleecetröja diskutera med missnöjda lastare ute på golvet.  Vad ska folk tänka nu om henne?
– Det var en ren chock. Men jag tog kontakt med alla ledare under mig och under eftermiddagen ramlade det in massor av sms och mejl från kolleger och medarbetare. Men inte ett enda negativt. Och när jag fortsatte jobba dog diskussionen ut. Det var en skön bekräftelse!

Fast några markanställda TN talat med inför intervjun vidhåller att stayon-bonusen var ”skamlig” och att det svärtar minnet av henne som chef.  På det svarar Susanne Dahlberg:
– Jag var naiv som inte ställde tillräckligt med frågor om det var förankrat med facket. Sedan kan man ha synpunkter om företag ska använda pengar till bonusar samtidigt som man gör tuffa nedskärningar, men jag tror att många förstod att det var bra för SAS att jag var kvar under den kritiska hösten.

Samtidigt som Susanne Dahlberg berättar lyfter ett av Malmö Aviations plan precis utanför fönstret. Vi sitter på flygbolagets lounge på Bromma flygplats och morgonrusningen är förbi. Hon är klädd i svart kimonoblus och håret uppsatt  i en lös knut. Det är bara några månader sedan Braathens Aviations koncernchef Anders Ehrling, hennes tidigare chef både på Scandic och i SAS Sverige, anställde henne som projektledare för den nya kommersiella it-plattformen som ska implementeras i systerföretagen Malmö Aviation och Sverigeflyg.  Veckan innan vi träffas har hon dessutom utsetts till kommersiell chef på Malmö Aviation.
– Det föll sig naturligt, eftersom projektet handlar om att utveckla och harmonisera hela vårt kunderbjudande, allt från priskoncept till produkter, för att vi ska kunna skapa förutsättning för långsiktig lönsamhet.

Inom Sverigeflyg finns åtta regionala bolag, och så Malmö Aviation – och det finns för många skillnader mellan bolagen.Det blir helt enkelt lite för komplicerat för resenärerna.
– Vi vill göra Bromma till ett inrikesnav som komplement till Arlanda. Men det är fortfarande många, särskilt i Stockholm och Mälardalen, som inte känner till att vi har så många inrikesdestinationer. Hur många vet till exempel att Malmö Aviation flyger till Östersund?
Det känns som Susanne Dahlberg redan hunnit bli hemtam i det ”lilla” Malmö Aviation – trots sina 28 år i det stora och organisatoriskt komplexa SAS (och en åttamånaders sejour i riskkapitalistägda Scandic). Men känns det inte konstigt att byta sida?
– Nej, SAS jobbar mot en global marknad och Malmö Aviation är ett inrikesbolag som flyger från en cityflygplats. Men det är samma känsla i Malmö som det var i det bolagiserade SAS Sverige. Du ägnar mindre tid åt interna frågor och mer tid åt marknad och kunder, det är befriande!

Till skillnad från SAS har Malmö Aviation varit lönsamt under nästan tio år. Men 2013 blev det en förlust på 34 miljoner. Konkurrensen om resenärerna på inrikesmarknaden, som inte har någon tillväxt, är stentuff – inte minst på linjerna till Malmö och Göteborg.
– Det är en negativ prisspiral, där alla flygbolag kämpar för att uppnå lönsamhet samtidigt som företagen är fokuserade på att sänka sina resekostnader och ersätta visst resande med videokonferenser. Marknaden som finns kvar är det strid om.
Att Susanne Dahlberg för 30 år sedan hamnade i flygvärlden var dock ren och skär slump. Hon arbetade som barnsköterska på neonatalavdelningen och med cancersjuka barn på det som idag är Astrid Lindgrens barnsjukhus. Efter utbildningen till fritidspedagog hamnade hon i skolvärlden – och framtidsplanen var att bli familjeterapeut.
– Men i skolan hade jag ett antal barn som for väldigt illa. Det var jobbigt och jag kände att jag måste få en paus. Då tjatade en väninna om att hon och jag skulle söka jobb som trafikassistent på Arlanda.
Det dröjde inte länge innan SAS upptäckte hennes ledarskapsförmåga. Första chefsjobbet var som skiftledare på biljettkontoret på Arlanda – och efter det avlöste ledarjobben och specialisttjänsterna varandra.
– Jag fick utlopp för det jag brinner för, att skapa förutsättningar för andra människor att må bra, att få ihop sina liv, leverera på jobbet. Men jag ångrar inte mina år inom vård och omsorg. Det har byggt en värdegrund för mig som gjort mig till en bättre chef.

Men hur orkar man vara chef mer än 25 år i ett bolag i ständig motvind?
Susanne Dahlberg skrattar:
– Jag har en gen som gör att jag aldrig ger upp. Hemma kan jag börja måla huset, och efter en kortsida inse att det är för mycket. Men jag skulle aldrig sluta måla, jag tar tio minuter då och då tills det är klart. Det är samma sak på jobbet, när jag får ett nytt uppdrag driver jag bara framåt, för det är så himla roligt.
Prestigelös, humor, beslutsamhet och förmågan att få sina medarbetare att växa är några omdömen från personer som jobbat nära henne. Fast när Anders Ehrling höll födelsedagstal och kallade henne stabil blev hon inte så smickrad.

– Det är väl inte den egenskap du som kvinna helst vill höra, ha, ha. Men ett förutsägbart och robust ledarskap skapar trygghet, och det är enormt viktigt för att hålla uppe energinivån på dem som jobbar i en organisation i ständig förändring. De får inte tappa sugen.
Efter 28 år i SAS kände hon dock själv ett stort behov att byta miljö och få nya influenser.  Det blev hotellvärlden och chef för Scandics elva Stockholmshotell.  Några månader senare blev hon utsedd till t f Sverigechef.

– Jag var supertaggad att få komma in i hotellvärlden. Mina förväntningar infriades, branschen är full av fantastiska människor.
Ändå blev det inte riktigt som Susanne Dahlberg tänkt sig. Det blev bara åtta månader på Scandic. När Frank Fiskers kom in som ny koncernchef blev det stora förändringar på ledningsnivå. I den nya organisationen, där mer makt skulle föras ner till hotelldirektörerna igen, skulle hon få rollen som kommersiell chef för Sverige. Men innan hon hann börja jobba i sin nya roll backade man från förändringen.

– Då fanns inget uppdrag kvar som var intressant för mig. Jag tror att mitt prestigelösa ledarskap inte heller var något som Scandics ledning tyckte passade. Det annorlunda ledarskapet som finns i hotellvärlden gör att risken är uppenbar att det kan bli långt mellan koncernchefen och de som möter gästerna ute på hotellen, väldigt annorlunda jämfört med mina erfarenheter från flygbranschen.

På Scandic fanns en stor frustration hos hotelldirektörer som tyckte de förlorat makt och inflytande – vad märkte du av det?
– Hotelldirektörerna var med rätta frustrerade, eftersom Scandic centraliserats i många år. Förändringen hade varit tuff och inte helt optimal i alla delar. Vissa delar levde i två skilda världar och skapade en handlingsförlamad organisation i onödan. Att få till en förändring var en av de första frågorna jag drev i Stockholm och Sverige.
Däremot är hon besviken på inställningen som fanns inom delar av Scandic –  att man inte kan förstå hotellverksamhet om man inte själv kommer från hotellvärlden.

– Debatten fanns när jag började och blev tydligare när Frank Fiskers kom in. Men jag tror den inställningen är farlig oavsett bransch. Man måste få nya influenser, driva utveckling med örat mot rälsen, annars kan man inte parera konkurrensen på rätt sätt.
Susanne Dahlberg brinner för att jobba med change management, men är medveten om att det är den typ av jobb som kan äta upp en inifrån. I hennes fall är motvikten stallet hemma vid huset. Hon har tränat och tävlingshoppat med flera egna hästar. Under timmarna vid stallet där hon mockar, utfodrar, ryktar och rider är jobbet helt bortkopplat. Eller ger möjlighet till reflektion.

– Jag har fattat många bra beslut när jag stått och mockat, då pratar jag och resonerar med mig själv, till min mans stora förskräckelse. Men för mig är det en sorts meditation.
Som mest hade hon fyra halvblodshästar. Men när hennes sista häst Carrachi,som hon fött upp själv, dog för 1,5 år sedan blev det för jobbigt att gå till stallet. Hon var inte där på ett halvår, men insåg att hon inte kunde fylla sin fria tid med något lika tillfredsställande. Och när en väninna från stallet lockade henne att hjälpa till med hennes islandshästar var det ”kört” igen.  Nu har Susanne Dahlberg en egen islandshäst, Dis, som hon just nu utbildar i tölt.

– Jag är ju egentligen en riktig lantlolla, jag älskar djur och konnektar bra med dem. När jag går i hagen följer alltid mina två bondkatter Mao Ze Dong och Mussolini med. När jag stannar lägger de sig ned som två hundar, och bara väntar.
Hon är uppväxt i en trädgårdsmästarfamilj och systern är florist och brodern har handelsträdgård. Så hennes arbetsvardag med intäktsbudgetar, flygmetall och affärsplaner går inom kategorin ”udda” i hennes familj.

– Jag har fått jobba på tre fantastiska bolag. Jag älskar det jag gör och tycker det har varit roligt att gå till jobbet varenda dag i 30 år.