Han är ordningsam och ser alltid glad ut. Omdömet kommer från en kollega och gäller Eivind Roald, SAS koncerndirektör för försäljning och marknad sedan två år tillbaka. Hur det står till med ordningssinnet vågar vi inte uttala oss om, men hans glada yttre bekräftas omgående när han möter oss i SAS lokaler på Fornebu utanför Oslo. Iklädd mörka byxor, ljusblå skjorta och slips välkomnar den norske koncerndirektören oss med ett stort leende.
– Jag förstår att ni är nyfikna på hur SAS ska tjäna pengar, säger han när vi slår oss ner vid bordet vid det långa konferensbordet.
Och det är vi förstås, men låt oss först gå tillbaka några år i tiden i tiden, närmare bestämt till hösten 2011. Eivind Roald var 45 år och vd för Hewlett Packard i Norge. Ett jobb och en arbetsgivare som han trivdes alldeles utmärkt med. Den här hösten skulle det dessutom bli ännu bättre. Planen var att ta med familjen till USA för ett globalt toppjobb inom HP.
Han skulle placeras i San Francisco och familjen, som hade varit över flera gånger och bekantat sig med sin nya omgivning, var helt inställd på att slå ner sina bopålar i Kalifornien. Till och med dottern som först varit lite tveksam till att lämna Norge. Men sedan hennes önskan om en villa med pool samt en ny yorkshireterrier hade infriats fanns inte längre några hinder. Det var då headhuntingbyrån ringde och undrade om han var intresserad av en tjänst som koncerndirektör på SAS. Eivind Roald behövde inte många sekunders betänketid innan han svarade: helt otänkbart.
– Men de gav sig inte utan frågade om de fick bjuda på en lunch och berätta lite mer om jobbet. Och är det något man vet så är det att man aldrig ska tacka ja till en lunch. Men det gjorde jag, säger Eivind Roald och skrattar.
Resten är som det heter historia. Snart var det dags att kalla till nytt familjemöte.
– Det var i december 2011. Jag och min fru hade dukat upp med kandelabrar och gjort en extra fin middag när vi berättade för barnen att USA-flytten blivit inställd. Min dotter började gråta. Hon sa att vi inte kunde göra så mot HP, vi var ju en HP-familj, berättar Eivind Roald och fortsätter:
– Men det gick över på några månader och nu är vi en SAS-familj.
Vad var det som fick dig att välja SAS före soliga Kalifornien?
– Jag ville vara med och vidareutveckla bolaget, jag ville vara delaktig i den mest spektakulära omställning ett nordiskt företag någonsin genomfört.
Visste du då hur illa ställt det var?
– Rickard Gustafsson var öppen med hur situationen var. Han sa att går det åt skogen kommer ingen att anklaga mig, folk kommer att säga att det var en hopplös uppgift. Men om vi lyckas rädda SAS blir vi hjältar.
Eivind Roald tar en klunk vatten, drar handen genom det blonda håret och lutar sig framåt över bordet. Det är som att han tar sats in i det han uppenbarligen älskar att prata om, det som han upptagit alla hans vakna timmar. Hans visioner om hur SAS ska tjäna pengar.
– En av de största utmaningarna för bolaget är att bli mindre produktionsinriktat och mer kundorienterat, säger han och ger två exempel på hur det inte ska gå till. Två exempel från hans egen tid som flitig SAS-kund.
Det första exemplet är från hans födelsedag i september 2011. Han skulle iväg på en av sina otaliga affärsresor och hade plats i ekonomi extra-klassen. När damen vid incheckningen mötte honom med den glada överraskningen att han skulle uppgraderas till business class, tog han för givet att det var en födelsedagspresent. Men så var det inte. Den glada överraskningen förklarades med att han var ”suitable for an upgrade”. Varken kvinnan bakom disken eller SAS hade koll på att han fyllde år.
– Jag hade varit guldkund i tio år och bolaget visste ingenting om mig. Inte ens att jag fyllde år. Helt ofattbart.
Exempel nummer två hämtar han från sin sista vecka på HP.
– Jag såg att min assistent fick exakt samma veckomejl från SAS som jag trots att våra resmönster såg helt olika ut. Bolaget var med andra ord inte alls kundorienterat.
– Idag skickar vi ut 600 till 1 000 olika mejl till våra 3,3 miljoner Eurobonusmedlemmar. Mitt mål är att alla ska få individuell information när det behövs. Det är inte omöjligt, det gäller bara att utnyttja databasen.
Han pratar oavbrutet och med stor entusiasm.Händerna far upp och ner i gester som ska understryka det viktiga i det han säger. Tystnar gör han bara när frågorna handlar om förändringsarbete som ännu inte är officiellt. Här väger han sina ord på guldvåg. Samtidigt som han vill ge en helhetsbild av hur det ”nya” SAS ska möta framtiden, får inga halvfärdiga projekt bli officiella.
– Vi har en copycat där borta, säger han och pekar mot det håll på andra sidan gatan där Norwegian håller till.
– Inför vi en fast track så gör de det tre minuter senare, säger han. Och ler, förstås.
Tror du inte att Norwegian säger att det är SAS som härmar dem?
– Jag vet inte vad de säger, men vi kopierar inte Norwegian. Tvärtom så har vi ett behov av att differentiera oss från dem. Vi är till exempel inte lika fokuserade på biljettpriset. Visst ska vi matcha deras priser men vi ska inte ligga lika lågt. Kunderna väljer inte SAS för att priserna är lägst, utan för att totalupplevelsen är bäst.
Nu har vi kommit fram till Eivind Roalds allra käraste baby i det pågående omställningsarbetet – attached revenues. Här har han hämtat inspiration från it-världen i allmänhet och Apple i synnerhet. Företagets kärnprodukter är smarta mobiler, datorer och surfplattor, men en stor del av framgången bygger på apparna, musiken och den i det närmaste sektliknande gemenskap som Apple lyckats bygga upp kring varumärket och det sammanhängande systemet.
– Grundidén som jag har rullat ut är att SAS också ska tjäna pengar på kringförsäljning som förenklar livet för våra resenärer. Och då menar jag inte bara flygrelaterad försäljning som platsbiljetter och mat ombord som är vanligt i flygvärlden idag. Nej, vi ska jobba med partners utanför branschen.
Han berättar om den omfattande marknadsundersökning som SAS genomfört. 6 000 skandinaviska resenärer har djupintervjuats, information från Statistiska centralbyrån i Sverige och motsvarigheterna i Norge och Danmark har inhämtats och sammanställts – allt för att få en tydlig bild av hur kundgruppen lever sina liv och vilka behov de har.
– Vi vet vad de tjänar, hur mycket de spenderar på mat, kläder, bilar och så vidare. Informationen är lika ovärderlig för oss som för våra partners. Tillsammans kan vi skapa en trogen community som liknar den vi ser hos Apples trogna kunder. Vi måste inte vara billigast eftersom totalupplevelsen ska vara den bästa.
Idag är cirka 30 företag knutna till Eurobonus. Under de kommande två åren räknar Eivind Roald med att skaran har vuxit till runt 100 – allt från banker och försäkringsbolag till bilföretag och detaljhandelsföretag.
– Vi söker bara strategiska partners som stärker vårt varumärke och ger oss nya Eurobonuskunder.
Det nyligen sjösatta samarbetet med Fortum där nya kunder till elbolaget får Eurobonuspoäng varje månad avtalet löper, är ett exempel på hur framtida samarbeten kan se. Fler avtal kommer att presenteras inom kort berättar Eivind Roald, men eftersom de sista signaturerna ännu inte är på plats avslöjar han inte vilka företag det rör sig om. Han antyder dock att det som ligger närmast i tid befinner sig i mediebranschen. En annan idé på Eivind Roalds skrivbord handlar om att det ska gå att beställa hemleverans av mat via SAS app.
Vad tjänar ett detaljhandelsföretag på att sälja varor via SAS och ge er provision?
– Vi väljer samarbetspartners efter hur vår kundstock ser ut. Så våra partners tjänster och erbjudanden exponeras för en för dem mycket attraktiv målgrupp. Alternativet är att lägga pengar på traditionell reklam i tv och tidningar.
Hur ser ditt Eurobonusmål ut?
– Vi ska ha fem miljoner medlemmar vid slutet av 2015.
Hur har flygbranschen förändrats om tio år?
– Vi kommer att få se en kraftig konsolidering i Europa. Business class kommer att försvinna på flygningar inom Norden och Europa där kampen om kunderna kommer att stå mellan dem som erbjuder den enklaste och effektivaste resan. Lågprisbolagen kommer att bilda allianser eftersom inga kunder kommer att acceptera att bli strandsatt på en flygplats i USA eller i Asien. Biljettpriserna förblir låga och vi kommer att få se gratis flygningar där du bara betalar skatter och avgifter, mot att du tar emot reklam från flygbolagens samarbetspartners – den så kallade Spotifymodellen.
