Miguel, den största av de azoriska öarna.
Genom det lilla kabinfönstret kan Martin Wirth se hur den gröna ön blir allt mindre, snart blir allt atlantiskt blått under honom.
Han känner ett stort välbehag, ett starkt lugn. Martin har funnit det han har sökt. Solresors framtid.
Azorerna hade en betagande skönhet, obeskrivligt lugn, genuint, men ändå med en infrastruktur för en småskalig charterturism. Antalet hotellrum på ön var precis lagom, cirka 600, vilket motsvarar ett medelstort hotell på Gran Canaria.
Hemkommen sätter Martin i gång direkt. Hotellkontrakt skrivs, flygplan chartras och kataloger produceras. Redan i november är lanseringen i gång. Den 28 mars 2000 går första flyget, fullsatt. Martins känsla visade sig var riktig. Solresors satsning på Azorerna blev inte bara en succé.
Den blev Solresors vändpunkt och språngbräda upp mot de stora jättarna i branschen.
Sedan Azorerna har Solresor lanserat ett tjugotal destinationer. Totalt är man uppe i 25 och till vintern 2007/2008 kommer ytterligare några.
Bland annat indiska Kerala och Argentina. Omsättningen har tiodubblats på 7 år. Från
124 miljoner kronor 1999 till 1 260 miljoner 2006.
– Ja, någonting måste vi ha gjort rätt, säger Martin Wirth på telefon när tid för intervju ska bestämmas.
Några dagar senare träffas vi i Solresors försäljningslokal. Handslaget är rejält, blicken nyfiken. Martin Wirth leder oss genom personalrummet till ett ostädat kök där frukost nyligen avslutats.
Ämnet för samtalet är självklart. Solresors rätt halsbrytande historia. Och Martins roll i denna utveckling.
Det få kanske vet är att Solresor började som ett motvilligt projekt 1989 inom språkresekoncernen STS.
Martin Wirth, då försäljningschef i bolaget, lyckades övertala ägarfamiljen Magnusson och fick ansvar för att dra i gång verksamheten i liten skala.
Länge stod man och stampade med Gran Canaria som enda destination tills Martin reste till Azorerna och utvecklingen sköt fart.
– Det kan man lugnt säga. Azorerna växte för varje år och gav oss inte bara volymer, utan självförtroende som företag, säger Martin. Sedan har det väl gått rätt bra.
Dock, Solresors uppmärksammade tillväxt har inte skett genom långsiktig, strategisk planering. Besluten har fattats i farten, tillfällen har fångats i flykten.
– Vi har vuxit organiskt. När vi har lyckats med en lansering, som till exempel Oman, så har vi gått vidare och tittat efter andra destinationer som skulle kunna fungera för oss. Vi ser högst 18 månader fram i tiden, förklarar Martin efter att ha fixat två koppar kaffe.
– Solresor växer genom att öppna nya resmål, till skillnad mot våra större konkurrenter som i stort sett växer på sina redan befintliga resmål. Det gör alltså att vi kan växa, och har vuxit, snabbare.
Men konkurrenterna öppnar ju också nya resmål hela tiden?
– Självklart, men jag tror att skillnaden är att våra nyheter tidigare var få, oftast framtagna av mig och högsta ledningen, vilket kanske gav bättre fokusering på nyheterna. Det fanns hjärta i satsningen. Jag får ibland en känsla av att våra konkurrenter lättare tappar intresset när ett nytt resmål inte går så bra.
Fingertoppskänslan, det är något som Martin gärna pratar om. Han menar att den bottnar i en kunskap om vad Solresors kunder vill ha.
– Det är inte bara jag utan hela företaget som vill vara nära våra kunder. Själv har jag till exempel ett hundratal stamkunder vars bokningar jag själv tar hand om. Jag har också regelbunden kontakt med flera av dem om hur de hade det på sina resor.
Dessutom underlättas fingertoppskänslan av att Solresor har en relativt tydlig kundprofil – majoriteten av deras resenärer är lite äldre, 40 plus, och så många barnfamiljer. Gemensamt är att de gärna betalar mer och är märkestrogna.
Denna lojalitet har också lett till att Solresor har gjort andra bedömningar och arbetat litet annorlunda än sina konkurrenter. Nyheter plockas inte främst fram för så kallade early adopters, utan för att kunna ge de trogna stamkunderna lite nytt att välja på.
– Nyheter är viktiga för oss eftersom vi just har en trogen kundkrets. Vi vill ju att de ska stanna kvar i huset. Men självklart har ju volymökningen varit själva drivkraften i vår produktutveckling, säger Martin Wirth.
I framtiden kommer det att se annorlunda ut.
– Om vi växer ännu mer kommer vår kundkrets att breddas. Men inte så snabbt som man kanske tror. Vår profil ska vi behålla. Det vill säga resor med lite mer kvalitet och innehåll oavsett om det är upplevelser, kultur eller strandläge.
Martin Wirths entreprenörskap och engagemang är och har varit viktigt för Sol-
resors tillväxt. Av Solresors 250 hotell är det bara en handfull som han inte själv har inspekterat. Varje ny destination har han själv plockat fram. Men vad är då hans styrka? Förutom fingertoppskänslan?
Martin svarar snabbt:
– Min styrka är att jag egentligen inte är riktigt bra på någonting. Låter det konstigt? Jag skulle beskriva det så här: Management av ett reseföretag består av upp till 20 olika funktioner. Jag är medelgod på de flesta, normalt är annars att man är mycket duktig på några, men inte särskilt duktig på resten. Därför är jag ett rätt bra bollplank för våra medarbetare.
– Dessutom är jag ofta rätt osäker och vill gärna höra vad andra tycker om saker innan jag bestämmer mig. Men när jag väl bestämt mig, då kör jag till 100 procent. Jag har en mycket hög energinivå och kan jobba närmare 70 timmar i veckan utan problem.
Uppbyggnadsfasen av Solresor har dock haft ett personligt pris. Han har helt enkelt varit för involverad och den höga arbetstakten orsakade bland annat till en skilsmässa för sex år sedan.
– Arbetet kom först och jag prioriterade alldeles för hårt. Men jag har lärt mig av det misstaget och strävar nu efter bättre balans i livet. Därför tar jag ett steg i sidled nu och lämnar över vd-posten till Anders Hagert som har
varit med sedan starten. Dessutom fungerar inte mitt arbetssätt vid en omsättning på dryga miljarden.
Solresor har länge varit den lilla uppstickaren, men det lilla företagets tid är över. Man håller på att bli en stor spelare, ett mer högljutt och kaxigt företag.
Saker händer hela tiden. Företaget köptes upp av isländska Primera Travel Group 2005, blev underleverantör till Ticket Selection 2006, omsättningen skjuter i höjden, ett eget hotellkoncept ligger i pipelinen (utformningen är än så länge hemlig). Solresor vill bli större än Apollo och därmed ta platsen som Sveriges tredje största charterbolag.
Redan i år är målet att gå från 200 000 till 250 000 passagerare.
Men hur ska ni klara av att sälja ytterligare 50 000 resor på ett år?
– På samma sätt som förut. Organiskt, genom att öppna upp nya destinationer, bearbeta våra stamkunder och hitta nya genom traditionell marknadsföring. Volymmässigt är vår Thailandssatsning jätteviktig. Nästa år ska vi flyga runt 20 000 gäster till Phuket, förklarar Wirth.
Dessutom startade Solresor nyligen ett eget flygbolag, Primera Air. Flottan består av fyra flygplan, tre Boeing 737-800 samt en Boeing 767. Det egna flygbolaget är självklart en risktagning, men främst skapar det lugn.
– Med eget flygbolag och egna flygplan slipper vi problemet att jaga runt för att hyra bra flygplan. Dessutom kommer våra kostnader för flygdelen av resorna att minska. Vi omsätter 500 miljoner kronor per år på bara flyg, så bara en besparing på några procent betyder en del pengar. Med egna plan kommer vi väl att köra cirka 70 procent av alla våra resor.
Sedan 2003 har Solresor varit en liten vinstmaskin och 2006 års operativa resultat (EBITA) blev ännu ett rekord, 70,8 miljoner kronor.
Men fjolårets förlustsatsning på Turkiet gjorde att vinstmarginalen sjönk till 5,6 procent jämfört med 6,4 procent 2005 och 7,3 procent från toppåret 2004. I år ska marginalen enligt budget dock upp mot toppnivå igen – om alla satsningar går i lås.
Men en fråga som hänger i luften. En motsättning. Om Solresor blir en major player, lika stor som Apollo, med en bredare och större kundkrets, vad händer med företagets själ? Det lilla och nära charterföretaget där ledningen bara är ett telefonsamtal bort?
Det är vad Ving, Fritidsresor och andra konkurrenter undrar allra mest.
– Det kommer självklart att förändras. Fram till för några år sedan besvarade jag alla reklamationer själv. Jag ringde till kunderna för att lösa problemen, men också för att få en förståelse för marknaden och vad våra kunder tycker och tänker.
– Nu är utmaningen att trots att vi har blivit stora förbli små i tanken. Vi måste förbli tydliga. Vår styrka har alltid varit att vi känner våra gäster och de har känt sig väl omhändertagna. Jag brukar säga till alla medarbetare att de ska behandla kunderna som de vill att deras mormor ska bli behandlade.
