– TÄNK OM DU vaknade upp en morgon och vi hade försvunnit som företag. Skulle någon kund verkligen sakna oss då? Skulle någon tänka: Å nej, vad ska jag ta mig eller till?
Eller skulle de bara lyfta luren och ringa
en annan arrangör?
Johan Lundgren gillar den oväntade twisten han ger intervjun. Ett nytt perspektiv, en fråga som sätter i gång fantasin – och kanske ger utmanade svar. Följdfrågan är given:
Men skulle verkligen någon sakna Fritidsresor om ni försvann över en natt?
– Ja, vi har en kundgrupp på Blue Village-anläggningarna som nog skulle bli ledsna.
Det vill säga ett stort antal 4-5-åringar som älskar Bamseklubben, säger Lundgren och lägger upp ett stort garv.
Sedan kopplar Fritidsresegruppens koncernchef på den mer seriösa vd-rollen. Barnfamiljerna är Fritidsresors viktigaste målgrupp och Blue Village med Bamseklubben ett lönsamt familjekoncept. Nöjda 4-åringar är nog så viktigt för en lyckad familjesemester och produkt- och serviceutvecklingen runt familjechartern är en förklaring till att den hittills klarat kampen mot lågprisflyget väl.
– Hade vi inte agerat när lågprisflyget gjorde sitt intåg hade vi inte funnits kvar i dag. Men som vanligt visade det sig att profetian om charterns död var felaktig, konstaterar Lundgren nöjt.
Det är ett dramatiskt 2005 Fritidsresor och Johan Lundgren lagt bakom sig. Tiden efter tsunamikatastrofen satte organisationen på svåra prov, men den enorma medieuppmärksamheten ledde till en påtaglig skjuts för varumärket och företaget. Fritidsresor vann till exempel omröstningarna vid Grand Travel Award och Stora RES-priset 2005. -Utmärkelsen Årets Chef i Resebranschen, som röstas fram av 50 beslutsfattare i näringen, är grädde på moset.
– Jag är stolt och det är roligt för organisationen. Men visst är det lite generande? Jag tycker ju till exempel att SAS koncernchef vore värd priset för sin uthållighet, säger Johan Lundgren.
Hur känns det som att stå i skuggan av Lottie?
– Jag tycker inte jag står eller stod i skuggan av henne. Min roll under tsunamikatastrofen var att sätta fokus, se till att alla chefer- visste vad de skulle göra och ha en plan för om någon av dem inte lyckades. Om Lottie är den absolut bästa kommunikationsdirektören som finns
i normala fall, så är hon förmodligen det
även under extraordinära förhållanden.
Så varför i all sin dar skulle jag tagit på mig
det uppdraget? Mitt ego tillfredsställdes av
att se att organisationen fungerade även i kris.
Jag är så stolt, inte minst över alla våra medarbetare som var på plats i Thailand och Sri Lanka och gjorde ett så svårt jobb att det går att föreställa sig.
Vad har du lärt dig av tsunamikatastrofen?
– Att du betygssätts på din svagaste länk.
Vi var duktiga att kommunicera mot media, men om vi inte lyckats ta fram extra flyg hade det slagit tillbaka mot oss. Om vi lyckats få fram flyg, men misslyckats vid mottagandet av kunderna och våra medarbetare hade det kunnat sätta hela bilden av företaget på spel.
Fritidsresegruppen har fått mycket beröm för sitt agerande i kris, som nu blir en fallstudie på prestigefyllda Harvard Business School i USA. Ledning och personal har djupintervjuats av experter på organisationsbeteende.
Johan Lundgren har däremot inte följt
KU-förhören på tv. Det viktigaste för Fritidsresor är att samarbetet med UD har förbättrats påtagligt.
– Jag har suttit med kabinettsekreterare Hans Dahlgren i enskilda samtal och förklarat vad som fungerar och inte fungerar ur vårt perspektiv och de har visat stor lyhördhet.
Vår beredskapledning har också inbjudits att delta i övningar med Räddningsverket, vilket inte skett tidigare.
Är Fritidsresor ett annorlunda företag
efter tsunamin?
– Både ja och nej. Vi har medarbetare som inte längre är i livet, vilket sätter sin prägel. Men vi har fortfarande samma visoner och mål. Vi ska förverkliga folks semesterdrömmar,
vi ska ha Nordens mest nöjda charterkunder
och vara mest lönsamma i vår bransch.
Lönsamhetsmålet är dock inte i hamn. Bokslutet för 2005 offentliggörs först i mitten på mars, men Lundgren avslöjar att den nordiska vinsten ”vida överstiger” 2004 års resultat på 255 miljoner.
– Och resultatförbättringen för Sverige blir enorm. Christian Clemens och hans gäng har gjort ett oerhört jobb, myser Lundgren.
Även moderbolaget TUI lär mysa över den lyckade rekryteringen från värsta konkurrenten. Johan Lundgren hade gjort en spikrak karriär inom MyTravel-koncernen. Tidigare Always/Sagachefen Per G Braathen har berättat hur unge Lundgren redan som nykomling i Always visade framfötterna och var den ende som vågade ställa kritiska frågor till honom vid ett stort personalmöte. När han utnämndes till MyTravels Sverigechef trodde många att Nordenchefsposten efter Sam Weihagen var vikt för honom. Men erbjudandet från Fritidsresegruppen var oemotståndligt och han har aldrig av misstag svarat MyTravel i telefonen hos ”Fritte”.
– Efter åtta månaders karantän hemma i Tyresö var jag rejält avprogrammerad. Men åren där var mycket lärorika. Framför allt hade jag väldigt bra chefer.
Hans uppdrag på Fritidsresegruppen – att vända den ekonomiskt blödande charterarrangören – har underlättats av konjunkturen.
– Självklart når du inte rekordresultat om du inte har konjunkturen med dig, men vi har också jobbat stenhårt i organisationen, säger Lundgren och ger sig in i ett brandtal om Fritidsresors utveckling. Om kostnaderna som kapats med 20 procent och möjliggjort konkurrenskraftiga priser som ändå genererar marginaler. Om utvecklingen av boende- och servicekoncept som Bamse-klubben, underhållning på Blue Village och nya koncept som Blue Couples ska gör det enklare för kunden att välja resa utifrån sitt syfte.
Om satsningen på internet och förbättrade yieldsystem. Och det ständiga kundfokuset.
För att nå dit har de 12 cheferna i koncernledningen blivit Lundgrens viktigaste redskap.
– Jag jobbar hela tiden med eller via människor. Då fungerar jag bäst som chef.
Det är från dem jag hämtar energi, den kommer inte när jag sitter ensam framför datorn och funderar. Men det betyder att jag ställer stora krav på människor runt mig.
Han strävar efter skräddarsydda relationer för att få ut maximalt av de tolv i koncernledningen.
– En del kräver mycket av min uppmärksamhet, andra lite, en del vill ha mycket avstämningar, andra mindre. Ibland får jag styra upp så relationen fungerar som jag önskar. Vi har en gemensam plattform och gemensamma värderingar, men det är att underskatta människor att behandla dem lika. Det som också genomsyrar arbetet är att vi har väldigt roligt.
Hur mycket Johan Lundgren själv jobbar är omöjligt att få ett svar på. Koncernchefsjobbet är integrerat med fritiden och familjelivet.
Det är aldrig riktigt bortkopplat och på helgerna kan det gå 10-15 sms till Christian Clemens och andra i ledningsgruppen. Vid ett tillfälle när Travel News ringde Lundgren var han hemma med två vattkoppssjuka barn (och hade precis låst ute sig ur villan med de små sjuklingarna). Men Johan Lundgren slår ifrån sig. Han vill inte framstå som en idealisk man som kombinerar toppjobb med stort familjeansvar.
– Jag reser för mycket för att kunna ta lika mycket ansvar hemma som ”vanliga” pappor. Men när man tar den här typen av jobb är det inte bara mitt beslut, det är gemensamt val familjen gör.
Ångrar du någon gång att du tog jobbet
som koncernchef?
– Nej. Om jag lever ett genomsnittligt långt
liv har jag cirka 325 000 timmar kvar att leva.
De timmarna tänker jag ta till vara. Jag ska ha roligt, utan att skada någon på vägen, och det jag gör ska vara angeläget och viktigt för mig. Skulle jag inte gilla mitt jobb skulle jag inte sitta här.