Vi sitter på ditt kontor. Ett minst sagt spartanskt mötesrum. Bakom oss finns 100 människor i ett stort rum. Vad gör dem?

– Bakom oss har vi finansfunktion och legal team, vi har även pricing och gens. 

Du har varit på plats i två år. 

– Det känns som betydligt längre. När jag började sa någon till mig: “Det finns vanliga år och Easyjet-år. Vad menar du? undrade jag. Jo, ett Easyjet-år känns som tre normala år på grund av tempot och dynamiken.” Det är väldigt intensivt. Det känns alltså som jag varit här betydligt längre än två år.  

Vad är du mest stolt över?

– Våra investeringar i data. Det låter torrt och tråkigt, men det är framför allt hur vi har engagerat oss med kunderna. Vi har optimerat prissättningen. Vi har färre inställda resor och förseningar. Det sista har gett en enormt stor kundnytta, men också sänkt våra kostnader. Vi är idag ansedda som ett bättre flygbolag än British Airways om du frågar människor i UK. Det är fantastiskt, eftersom vi är ett så kallat low cost airline och kommer från den miljön. Vi är fortfarande low cost, men människor ser att vi levererar en väldigt bra service och produkt. Till och med bättre än en flagship carrier som British Airways. Vi är det första större flygbolaget som klimatkompenserar det vi gör. Vi anses vara det bästa flygbolaget att arbeta på i UK.  

Men vad tycker du att DU har gjort. 

– Jag är en del av detta förhoppningsvis. 

Men finns det ett beslut av typen, “jag tackade nej till att köpa Thomas Cook-beslutet.” Finns det en sak som var grejen?

– Nej, jag är en del i besluten. Inte “det här är jag och det är jag mest stolt över”. Jag identifierar mig som en del i företaget.

Hur kommer det sig att du fick det här jobbet. I Sverige förstår inte riktigt folk hur stort Easyjet är. Ni är ett av Europas fem största flygbolag. 

– Vi är andra störst vill jag påpeka. Inte för att storleken spelar roll, men om den nu gör det.              

Okej, men varför valde de dig?

– Det är faktiskt en rätt rolig historia. Jag lämnade mitt förra uppdrag på TUI 2015. Då trodde jag… jag hade nästan bestämt mig att jag inte skulle ta på mig en kostym mer i mitt liv. Jag firade tjugo år som vd. Jag fyllde 50 år och insåg att mina barn hade några år kvar hemma hos oss, sen skulle de ut i livet någonstans. Jag tycker själv att jag har missat en ganska stor del av deras uppväxt. Jag hade möjligheten att inte ha ett operationellt jobb. Jag sa upp mig och slutade som vice vd på TUI. Sen gick jag tillbaka till mitt ursprung: musik. Jag är ju en halvdålig musiker från början.

Vilket instrument?

– Trombon. Det är ett bisarrt val från början. 

 Trombon är ju ett fint instrument. Det finns i alla symfoniorkestrar.

– Sant, men det är inte instrumentet du tar fram på stranden när alla vill höra något. 

Jag hade sedan ett antal år tillbaka byggt upp en musikstudio hemma i London. Jag hade börjat skriva musik för mig själv. Ytterst dåligt, bara på min fritid. Jag hade en tanke att när jag slutar på TUI så skulle jag göra något med studion. Den skulle bli en del av något större. 2015 när vi gjorde en merge inom TUI kom möjligheten. Jag var för sammanslagningen, men såg mig inte fortsätta i min roll. Då tänkte jag: “nu slutar jag” och sa upp mig. 

Sen träffade Fredrik Tomander, han bor på Mallorca. Han berättade att här på ön har vi en massa kunder som vill spela in, men det finns ingen studio. Jag hade en studio, men inga kunder. Då gör vi något mer. Vi bygger en fantastisk studio på ön. 

Jag gör också lite rådgivning åt Private Equity-bolag, men livet är väldigt bra. 

Efter ett och ett halvt år ringer en rekryterare till mig. Han visste att jag var tillgänglig för jobb. Han trodde jag att ville komma tillbaka, men det ville jag inte. Han bad mig välja ett bolag fritt. Utan att tänka efter sa jag: “Easyjet”. Men det var ju inte tillgängligt. Carolyn McCall var ju vd där. “Hon gör ett fantastiskt jobb”. Han undrade: “varför Easyjet?” 

Då fick jag tänka efter. Jag älskar vad det här bolaget har gjort. Det har förändrat miljoner människors liv till det bättre. Tänk på nittiotalet innan avregleringen. Då var flygning för de privilegierade. För de rika med pengar. Det var få bolag tillgängliga. Easyjet ändrade detta. Miljoner människor har kunnat åka på semester. Små företag har blomstrat. Easyjet var ett annat sorts bolag. Jag gillade servicen och besättningen. Jag tyckte om hur de umgicks med kunderna. Det var modernt och digitalt. Inget hände i konversationen för jobbet var ju inte tillgängligt. Sex månader senare avgår Carolyn McCall. Då ringer rekryteraren igen. “Du nu har hon gått, nu vet jag vem som har uppdraget. Du kommer att få ett samtal. Nu räknar jag med att du tar samtalet.” Då gick jag in i processen och fick jobbet. 

Ni sålde för 90 miljarder förra år och tjänade fem. Hur går en sån här process till?

– Nej, vår försäljning är ungefär sex miljarder pund och vi tjänar 427 miljoner pund. De siffrorna kan du ju kolla upp någonstans. 

90 miljoner passagerare… 

– Exakt.

SAS och Norwegian tillsammans kommer inte upp i din volym. 

– Nej. I år är det 100 miljoner passagerare på 335 flyg. 

2020? Det vet du redan?

– Ja. Vi vet ungefär vår kapacitet och vår load factor. Det kommer att bli 100 miljoner. Du har rätt i att det är en begränsad kunskap om detta i Sverige. Easyjet är små i Sverige. Det har aldrig varit en prioriterad marknad. 335 flygplan är en stor operation. De ska iväg mellan klockan 05.30 och 08.00 varje morgon, det är en militärisk operation.

Men du svarade inte på frågan. Vad var ägarnas krav på dig och dina krav på ägarna. Det måste vara som ett avancerat schackparti, eller?

– Vår affärsmodell är ganska enkel. Vi ska finnas på de stora flygplatserna och ha ledande positioner. Vi ska ha överkomliga priser, alltså mer konkurrenskraftiga priser än våra konkurrenter på samma sträckor och växa genom det. Vi tittar på vinst per kund, avkastning på sysselsatt kapital och cash flow. Vi vill vara det mest populära varumärket på de marknader vi verkar på. Det är vi. I Frankrike är vi andra störst. Liksom Tyskland. I England är vi det största flygbolaget. Vi är andra störst i Italien och så vidare. Vårt fokus är de stora länderna och de stora flygplatserna. 

I Norden känns det som att ni har släppt detta till Norwegian. När jag var på IATA:s konferens i Berlin senast så pratade Björn Kjos varmt om Easyjet. Vad har ni för deal med Norwegian.

– Ingen alls. Vi har aldrig varit stora i Norden. Easyjet har fokuserat på Tyskland, Frankrike, England och Italien. De stora marknaderna och sen har vi haft city-strategier på Amsterdam, Berlin och några andra delar. 

Varför skippar ni Norden?

– Helt enkelt för att vi har fokuserat på de största marknaderna. Sverige och Norden tillhör inte dem. Man måste ha en strategi om var du ska verka. Vår modell fungerar när vi har positionen etta eller tvåa på de största flygplatserna. Det bor 300 miljoner kunder inom en timmes bilresa från en Easyjet flygplats. Vår modell bygger på stora volymer och att vi får effektivitet. 

Om fem år var är ni då, 200 miljoner passagerare?

– Det viktigaste är inte 150 eller 200, det viktigaste är vi kan fortsätta vårt fokus på lönsamhet per kund, avkastning på kapital och positivt kassaflöde. Det är fokus. Vi flyger på 160 flygplatser. Vi leder på 50 av dem. Vi ska fortsätta att utveckla de 50, de ska bli 60 och 70. Och kunderna ska fortsätta att föredra oss. Vårt mål är att “seamlessly connecting Europe with the warmest smiles in the sky”. Vi är en god kraft, det ska vi fortsätta att utveckla. 

Det finns två bolag som tillhandahåller flygplan som man kan använda: Boeing och Airbus. Ni är 100 procent Airbus. Varför då? 

– Vi vill ha en standardisering i flottan. När vi har dessa stora volymer är det viktigt att inte ha komplexifiering. Då underlättar det förstås att vi har en typ av flygplan. Våra piloter kan flyga en A319, A320 och en A321 utan stora ändringar i utbildning. Våra processer vid turn around kan vara de samma. Det blir bättre inköp. Det är en fråga om effektivitet.

Hur kom det sig att det blev Airbus och inte Boeing. Just nu måste du skratta hela vägen till banken…

– Nej, det gör jag verkligen inte. Jag tror inte att situationen med Boeing och Max och de oerhört tragiska omständigheterna… det är ingen som har någon glädje i det i vår industri. 

Men det har ju visat sig att ni fattat rätt strategibeslut.                                       

– Det togs före min tid. Vi är en av Airbus största kunder i världen med vår flotta. Vi har en nära relation med dem, men det är alltid en förhandlingsfråga. Det är ingen princip att vi alltid ska flyga med Airbus. Vi håller alla dörrar öppna. 

 När jag var på IATA i Berlin hamnade jag bredvid en flyg-lobbyist som arbetade i Bryssel. Han var upptagen av avtalen som Boeing och Airbus skriver med er om att ni bara får köpa reservdelar direkt av dem. Han vill ändra i avtalen så att ni kunde köpa grejerna på fler ställen. Har du någon kommentar till detta?

– Vi kan köpa reservdelar precis var vi vill. Vi köper där vi får det bästa priset och den bästa servicen. 

Hur ofta ska planen bytas ut? Norwegian skryter ju med att de har världens yngsta flotta. Berätta om din flotta och hur förnyelsen går till. 

– Genomsnittsåldern är sju år. Det är en mix av tre flygplan. 123 A319, 203 A320 och nio A321, det ska leda upp till 335. Allting har nya motorer med femton procent lägre bränsleförbrukning. Vi byter ut planen hela tiden, vi har en av Europas mest moderna flottor.

Hur många av dessa 335 flygplan har du varit inne i?

– Vet inte, men jag flyger med oss varje vecka. 

Alla vet vem som är vd på Ryanair. Men hur känd är du?

– Det vet jag inte. Jag är inte så intresserad av det. 

Men är det viktigt fronta ditt flygbolag? Du ger ju denna intervju men…

– Det är ett privilegium och ett ansvar, men det är viktigt att detta är inte en one man or woman show. I Storbritannien är det stort fokus på vd:n, kanske större än på andra ställen, men det kommer med jobbet. Jag har haft förmån att ha varit vd väldigt länge så det är inget jag tänker på. Man är del av ett sammanhang i en organisation. Du vinner och förlorar tillsammans. Förhoppningsvis vinner du mer än du förlorar.  

När jag blev chef på Dagens Nyheter fick jag veta att personalen inte tyckte om mig. Då fick jag goda råd av en HR-direktör att vara listig. Har du några goda råd att lära ut?

– Du måste vara dig själv. Människor ser igenom det som inte är autentiskt snabbt. Det spelar ingen roll att du är listig. Du ska vara mån om att det bästa beslutet vinner oavsett var det kommer ifrån. Detta innebär att du inte alltid får rätt. Men det är också viktigt med tempo i beslutsfattandet. Det ska inte vara rundgång. Saker ska hända. Ibland kanske det går lite för fort. Då är det viktigt att inte riskera ett större värde, men det är viktigt att ligga i framkant när det gäller att driva beslut. Det ska inte gå för fort, men vi ska vidare. 

När det kommer till personal så är ju piloter en speciell grupp. I Sverige strejkade SAS piloter i sex dagar för att de var missnöjda med ett avtal. De funderar på att strejka igen nu när SAS ska köpa nya flygplan.  Hur håller du dina piloter på gott humör? Vad kan du erbjuda dem som SAS inte kan?

– Vi är ett av få flygbolag som inte alls känner igen din beskrivning. Vi känner inte alls till pilotbrist. Det är många som vill arbeta med oss. Det beror på att vi lägger ner mycket tid på, inte bara piloter, utan alla våra kollegor. Bland annat vår kabinpersonal. Alla ska känna sig engagerade. Vi har enormt höga tal när det kommer till personalens engagemang och motivation. Människor är enormt passionerade när det kommer till bolaget. Vi vill att man ska vara det. Easyjets medarbetare ska vilja att bolaget blir så framgångsrikt det någonsin går. Det får inte finnas något tvivel om det. De allra flesta människor gillar det. De vill bli sedda och hörda och vara med och påverka. Det synsättet fanns innan jag kom, det är bara att driva på. 

Easyjet måste ha avtal som är rimliga. Men de anställda måste känna att vi är ett vinnande lag. Vi har haft stor framgång. En medarbetare kan vara stolt. Till skillnad från andra lågkostnadsbolag är vi kända för att ta bra hand om våra kunder och ha bra service. Vi tar hand om vår personal.              

Vad tjänar en pilot hos er? 

– Det är olika ingångslöner. Men en kaptenslön är på drygt 100 000 pund. 

Det är de nöjda med? 

– Det finns alltid diskussioner med fackföreningar. Men vi betalar bra. Det är marknadsmässiga nivåer. 

Och när vi pratar om kabinpersonal så vill många flygbolag ha dem i ett lågkostnadsland som Irland och Spanien. Vad säger du?

– Vår modell fanns innan mig. Easyjet har alltid haft fackföreningar. Det är en modell som i sig är dyrare än att man anställer människor som inte är anslutna i kollektivavtal, men vår modell har fungerat bra för oss. Vi är erkänt attraktivt företag att jobba på. Vi är inte utan robusta diskussioner med facket om ersättning och arbetsförhållande, men det är så det ska vara. Det är ett rimligt sätt att arbeta. Jag kommer från miljöer där man är ansluten till fackföreningar. Det fungerar bra för oss. 

Du gjorde sju procent på omsättningen senast. Är det en rimlig nivå?

– Nej, vi vill tjäna mer pengar. Vi kan förbättra allt vi gör. Vi kan sänka kostnader och öka intäkter och ändå ha ännu nöjdare kunder. Du måste ha planer för att utveckla bolaget.

Ett sätt är att kapa lönekostnader.

– Det är inte listigt på medel och lång sikt. Då tappar du attraktionskraft, du får färre sökande och troligen sämre talanger. Jag tror att individer spelar roll. För mig är det viktigt att anställa de bästa vi kan. Sen är det min uppgift att få alla att komma till sin rätt. Alla ska vara på sin absolut bästa nivå. Jag vill ta in rätt person på rätt plats. Sen har jag som ledare som har i uppgift att se till att just du opererar på max av vad du kan. När du sen gör det ska vi samla din energi i att få ett stort antal människor att gå åt ett gemensamt håll. Då kommer Easyjet rätt långt. 

Den viktigaste faktor för din lönsamhet och hela flygindustrins lönsamhet är oljepriset. Vad har du för förhållande till oljepriset? 

– Jag skulle vilja påstå att det inte är så. Oljepriset är en viktig del. Det är en stor del av kostnaden som ett flygbolag har. Men vi hedgar ju. Vad heter det på svenska?

Ni bulkar upp olja framåt…

– Precis. Det ger ingen större fluktuation på kort sikt. Om vi ser att priset går upp på lång sikt har vi möjlighet att sätta in åtgärder för kompensation. Hedgar du inte måste du ta ut den kostnaden mot kund. Den villigheten är begränsad hos våra kunder.  

Men om oljepriset går upp skulle det bli ett tryck på europeiska flygbolag att sätta igång och konsolidera. The big merge som alla pratar om, men som aldrig händer. Vad säger du om detta?

– Vi ser att när oljepriset går upp signifikant så påverkas kapaciteten på marknaden. Kapaciteten minskar. Det gynnar bolag som Easyjet. Historiskt sett går vi bättre än våra konkurrenter när oljepriset går upp eftersom vår kostnadsbas är lägre. Vi blir inte nervösa av höga oljepriser, det leder också till att en del bolag går i konkurs. De har inte bufferten. 

Det bästa för dig är alltså att oljepriset går upp? 

– Jag kan bara konstatera att vi gör relativt bättre än andra när oljepriset är relativt högre. Sen är det viktigt att inte fokusera på saker du inte kan påverka. Vi har vår hedge-policy, men fokus måste ligga på det du kan påverka själv. 

Och vad säger du om the big merge, Europas näst största bolag köper lite mindre bolag och blir ännu större.  

– En del tror att detta kommer att bli som i USA. Det var en fragmentarisk marknad och idag är det fyra stora som har 80 procent av marknaden. De fyra stora i Europa har 50 procent av marknaden. Konsolideringen händer och det sker på två fronter. Det ena är att bolag går i konkurs. De klarar inte av att överleva. Ett exempel är det regionala flygbolaget Flybe här i UK. Vi hade Thomas Cook tidigare. Detta har skett i perioder som varit relativt okej. Detta har inte hänt under industrins svåraste år. Det visar att det finns en sårbarhet i känsliga modeller. Detta driver utvecklingen på ett sätt. 

Men det du pratar om är om det finns en stor transaktionsplan där några stora går ihop. 

Mitt fokus är att växa organiskt. Vi gjorde en stor transaktion när vi tog över Air Berlin. Det är ingen hemlighet att vi har varit i diskussion med italienska regeringen om Al Italia. Men för att det ska hända för oss är det tre saker som måste tickas av. 

Ett, att det är strategiskt rätt. Vi vill ha de stora positionerna på primära flygplatser i Europa. Vi är inte intresserade av long haul. Vi vill inte flyga från flygplatser ingen hört talas om. 

Två, det måste vara kommersiella villkor som aktieägarna tycker om. Det måste vara en bra deal. 

Tredje grejen är operationellt. Att vi kan leverera. Air Berlin innebar att jättemycket energi gick åt för att få det på banan. 

Alla tre måste gälla för att vi ska vara intresserade. Men vår plan bygger på att växa organiskt. 

Så du har ingen inköpslista? 

– Nej, men vi tittar på alla flygbolag och alla tittar på varandra. Men det är inget som tar upp en större del av min tid. 

Vi befinner oss i London och nu är det klart att Brexit ska tuta igång. Du har möjlighet att köra flygplan från både Schweiz och Österrike.

– Precis. Vi har ett AOC i Schweiz. Men beslutet vi har tagit – för att behålla flygrätterna i Europa och flyga intra-europeiskt – var vi tvungna att sätta upp ett flygbolag i Europa. Nu har vi ett flygbolag i Österrike med 135 flygplan. Vi är Österrikes största flygbolag. Vi har transfererat över plan och den operativa licensen från den engelska flottan. När Brexit är här kommer vi att kunna flyg intra–europeiskt. Idag kan vi flyga Gatwick, Malpensa, Charles-de-Gaulle och tillbaka till Gatwick. Det kan vi inte göra efter Brexit. Då kommer vi bara att kunna köra i Europa med de österrikiska flygplanen. Det blir lite sämre flexibilitet i flottan, men eftersom vi är så stora blir det inte signifikativt. 

Hur tror du Brexit kommer att påverka flygindustrin i Europa? 

– Vi hoppas och tror ju så lite som möjligt. Vi argumenterar för politiker om detta på båda sidor om kanalen. Vi vill att det ska vara som i dag och att man inte ska sätta upp nya hinder. Vi vill inte ha dubbla processer för samma sak för det kostar pengar. Människor måste kunna flyga som idag. Det tror jag det finns en enighet om. Flyget har alltid var en av de första sakerna som man har enats om mellan Bryssel och Westminster. Så tror jag att det kommer att fortsätta att vara. 

Jag kom till London i morse och känslan är att London mår bra. Vad är din bild av London som världens huvudstad? 

– Det går inte att komma undan att detta är Europas huvudstad. Tittar du på de finansiella marknaderna och de pengar som omsätts och genererats så är detta huvudstaden i Europa. Den brittiska regeringen är fokuserad på att efter Brexit göra det vänligt för företag och att investera. Man vill hålla igång ekonomin och få den att växa. Där tror jag att man kommer att vara aggressiva. 

Det finns ett stort intresse av att investera i London. Kinesiska och asiatiska investerare har handlat upp mycket i London. De finns bara ett London och ett Regent Street, ett Bond Street och ett Carnaby Street. Där är de andra städerna i Europa långt efter.   

Vi sitter här på ditt kontor, det ser ut som ett garage. 

– Ett ganska stort garage.

Dina primära kunder handlar inte på Bond Street. Du är ju bulkturismens hjärta. EU har skapat en rörlighet som är varit bra både för Easyjet och Wizzair. Kan det ske en ändring nu?

– För det första så är vi i en hangar. Huvudkontoret är i en hangar. Det är rätt häftigt att sitta i ett huvudkontor och samtidigt har vi våra flygplan tjugo meter bort inne på service. Det är vi rätt stolta över. 

Sen har du fel. 

Vi är inget bulkbolag. Vi är unika i det att vi har resenärer från alla samhällsklasser. Vi har människor som reser med oss bara för att priset är lågt. Vi har människor som betalar 50 pund för en flygresa och sedan utan att blinka lägger 20 000 pund för ett hotell. Det finns inget flygbolag som är så heltäckande i alla samhällsklasser som Easyjet. Det är vi oerhört stolta över. Detta gör bolaget unikt. 

Det var en ensamföretagare som sa på en fokusintervju att varje gång jag reser med er är jag smartare än systemet. Jag är listigare än de andra. Jag betalar mindre än om jag reser med flagship carriers och jag får en bättre service. Jag slår systemet. Det är ett bra sätt att beskriva vad vi sysslar med. Det kan vi fortsätta att utveckla. Och göra ännu bättre. Det är därför vi är ett flygbolag för alla. 

Men många som reser flera gånger i veckan vill ha en lounge och de vill bli gullade med. Vad jag förstår har ni inga lounger.

– De som reser med oss flera gånger i veckan har inte tid att sitta i lounger. De vill komma så sent som möjligt till flygplatsen och komma iväg i tid. Det ska vara så effektivt som möjligt. De ska själva kunna sköta sina bokningar i en app. 2019 blev vi valda till världens bästa app bland flygbolag. Vi har 587 miljoner unika besökare till våra digitala plattformar. Vi är en av de största i hela Europa. Det är effektiviteten som ligger bakom det. Jag som resenär har kontroll och vet att Easyjet flyger flera gånger om dagen. Det ger mig en flexibilitet och till ett väldigt attraktivt pris. Det är tilltalande. 

Samtidigt har du ineffektiva bolag som flyger runt med 15-20 år gamla flygplan där det kostar tre-fyra gånger så mycket. Deras trend har varit att de har försämrat servicen. De har tagit bort den lilla smörgåsen i bakre delen av flygplanet. Allt som förr differentierade bolagen har man tagit bort för att dra ner på kostnaderna. De har sett att tillväxten har varit hos bolag som vårt. 

Därför har vi lagt ner mycket tid på vår kabinpersonal, som jag menar är bästa i hela Europa. Du hittar inte bättre människor. De är engagerade med kunderna, de gillar vad de gör. Det ser vi i våra mätningar. Vi anses som bättre när det gäller service än British Airways. 

Nu är kommer vi in på något som jag är mycket intresserad av. Nämligen det digitala kriget där Google håller på att äta upp OTA:erna. Vad är din bild av detta? 

– Fördelen med det digitala är om du gör det rätt så blir det fantastiskt för kunden, lågt pris, transparent och väldigt effektivt. Google är en enorm spelare som kan ge sig in i distribution, Google Flights är ett hot mot Amadeus och Sabre. Det går tillbaka om du som bolag tillför ett värde som kunderna är beredda att betala för så har du en fördel. Om du bara är en distributör utan något mervärde har du ett problem. Google har varit försiktiga med att gå in på vissa områden eftersom de ser att en stor del deras annonsintäkter kommer från dessa kunder…

Men vad säger Google när du träffar dem? Kommer vi att boka resor på ett annat sätt om två år? 

– Nej, det vi sett hitintills kommer att fortsätta. De digitala kanalerna blir viktigare och viktigare. Man skulle gärna veta mer om Googles algoritmer. Men vårt fokus är att ha så många kunder som möjligt som söker direkt hos oss. Vi har 100 miljoner kunder som bokar digitalt. De ger oss en möjlighet att kommunicera regelbundet med dem.

Jag flög med er till Berlin för någon månad sedan. Sedan dess pratar er app med mig varannan vecka. Hur ofta vågar du tjata? 

– Visst är den bra. 

Nja, det finns två typer av appar. De man använder varje dag och de man aldrig använder. 

– Det är många kunder som säger: “visst är priset viktigt, men att boka och få information gör att jag reser med er.” Det är en viktig del för oss och där har vi varit ledande länge. 

Men hur ofta ska man pocka på digitalt?

– Det beror på vad kunderna vill. En del vill ha mer information är andra. Känner du kunderna inom våra datalagar har du möjlighet att ge kunderna vad de vill ha när de behöver det. En del engagerar vi oss ofta med, andra mindre. 

Varför vill inte hålla på med long haul? Det är jättekul att åka långt billigt.

– Vi är Europas andra största bolag, men vi har bara tio procent av marknaden. Vi kan göra mycket mer med vår befintliga affärsmodell. Det som gör oss unika är att vi är effektiva i det vi gör. Vi har korta turnarounds till exempel. 

Vad ska de ligga på? 

– 30 minuter. Det är hälften av tiden som några av våra konkurrenter klarar av. De innebär att du får effektivitet. Den tidsbesparingen du gör försvinner ju längre planet är i luften. Det blir inte samma fördel på long haul om du flyger sju, åtta, nio timmar. 

På IATA i Berlin fick jag lära mig att tio procent av ett flygbolags intäkter kommer från extras. Var ska du sitta i flygplanet, mat, etc. Berätta, hur är det för er? 

– Det är högre. 21 procent tror jag. 

Hur säljer ni detta på bästa sätt?

– Det gör vi genom tillägg och avgifter som folk är villiga att betala för. Det är mat och service med incheckat bagage. Detta är mer utvecklat hos så kallade lågkostnadsbolag. Vi håller ner biljettpriset och sedan ger vi kunderna valmöjligheter att köpa till extra produkter och tjänster.

Wifi-ombord har ni inte. Varför då?

– Det finns en begränsad efterfrågan. Våra flygningar är genomsnitt två timmar. Sitter du längre på planet ökar efterfrågan, men wifi är inget som våra kunder generellt sett efterfrågar. Kostnaden för att införa wifi är tveksam som ett business case.

Gäller det även flagship carrier? 

– Det vet jag inte. 

Ni har räknat på det?

– Absolut. Det är en begränsad efterfrågan. Det innebär inte att vi inte någon gång i framtiden kommer att ha det, men för tillfället är det inte prioriterat.   

Två frågor om Thomas Cook. Varför gick de i konkurs och varför köpte ni inte dem?

– Det är bättre att fråga någon på Thomas Cook var som händer där. Vi tycker det är en trist utveckling. Det är ett bolag som funnits i 176 år. Vi känner sympati för alla inblandade. Vi har köpt upp slottider i Gatwick och Bristol, men vi har inte känt att vi ska lägga bud på något annat än slottiderna. 

I Sverige gick det snabbt att rädda Ving. Petter Stordalen kom in och nu seglar bolaget vidare, men hur har reaktionen varit här i England? 

– Det har varit oerhört mycket fokus. Thomas Cook är ett namn som alla känner till och har en relation till. Det har varit en blandning av att människor trodde att det var för stort för att kunna gå i konkurs, samtidigt har det varit klart att man har haft problem. Det har ställt en massa frågor på sin spets. Har regeringen ett ansvar att hjälpa till när stora bolag har problem? Vilka modeller ska gälla för företag som sysslar med paketresor? 

När jag hör att Thomas Cook hade 500 affärer som sålde resor i England så säger det något om hur olika marknaderna ser ut? Även den tyska marknaden har mycket reseförsäljning över disk. Kommer de att komma i fatt oss i Norden digitalt eller vad kommer att hända? Berätta!   

– Utvecklingen går åt samma håll. Det blir färre resebyrå-shoppar. Men nu tror jag att det har stabiliserats. Man ska komma ihåg hur det brittiska samhället är uppbyggt. Det finns en stor mängd orter där det finns en high street. Människor är lojala med sina lokala handlare och sin gata. Det inbegriper även resebyråer på ett sätt som inte finns i Sverige. 

Strukturen håller på att förändras. Många har problem, men det går inte i samma takt som i Norden. Det är mer effektivt i Norden. Det började med bankerna på nittiotalet. Man stängde kontor och drog fram tidiga digitala lösningar för hur du själv skulle sköta dina bankaffärer. Det ledde till en lösning som kunde användas för en massa varor och tjänster. Den omvälvningen skedde först i Norden, sen i hela världen. Tyskarna är som du säger ett land som ligger före i mycket, men just i detta är man på samma nivå som England. 

Men ni säljer ju bara online. 

– Ja. 

Det borde alltså finnas ytterligare stor potential för er? 

– Vad som är viktigt för oss är närheten till kunderna. Vi vill vara kostnadseffektiva. Vi har sett bort från alla mellanled i alla led. Vi vill ha direktkontakten. Det har vi inga planer att ändra på.

Flygskam är ett ord som vi i Sverige lyckats sprida till hela världen. Vad är ditt förhållande till detta ord? Vad kommer att hända i Europa och globalt när alla kineser ska flyga hit?         

– Det är en relevant och viktig debatt. Utan tvekan så påverkar flyget miljön, men i långt mindre utsträckning än vad människor generellt sett tror. Flyget ligger på 2,5-2,8 procent av det totala utsläppet av koldioxid. Det finns även andra faktorer. Det vi i flygindustrin måste fråga oss är: vad har du för möjlighet att växa när du inte har en lösning för din miljöpåverkan? 

Easyjet har som första stora flygbolag i världen valt att klimatkompensera det vi gör. Det är en interim lösning. Vi ska gå mot hybrid och elektriskt flyg. Nu finns det konkreta planer för de flygplan vi flyger med idag. Det måste till en omställning i industrin. Den är på väg. 

Det är viktigt att regeringar hjälper till i omställningen. Det ska inte handla om att sluta flyga utan att göra flygets påverkan mindre på miljön. 

Jag blir ganska beklämd när jag ser att man bara tittar på att få färre personer att flyga genom ökade skatter och avgifter. Det driver bara på en segregering. Rika välbeställda människor kommer att kunna fortsätta att flyga som om inget har hänt, de bara gör det. Men det kommer att påverka miljoner andra människor som har fått samma möjlighet att resa tack vare avregleringarna på nittiotalet. De kan flyga för låga och konkurrenskraftiga priser. De skatter och avgifter som finns ska användas till att ge flyget ny teknik. Idag kommer pengarna in och går bara till intäkter till staten. Avgifterna måste anpassas till oss som tar ett stort ansvar. De som väljer att flyga omkring med 15-20 år gamla flygplan med stora business-avdelningar ska få högre skatt. I Holland har man en skatt oavsett passagerare oavsett hur långt du flyger och oavsett vilken klass du flyger. Det finns ingen relation till dina utsläpp och miljöpåverkan. Det kommer att hända en del. Jag och Easyjet är oerhört aktiva på detta område. Omställningen kommer att ske.                   

Är biojetbränsle nyckeln? 

– Nej. På short haul tror jag på elektriskt. Jag tror på hybrid och på hydrogen teknologi. Biobränsle har två problem: det är begränsad tillgång och det är väldigt dyrt. Vi är betydligt mer fokuserade på andra lösningar, men vi ska inte utesluta någon teknologi. Om du flyger långdistans måste du har biojetbränsle som en del av din lösning. För två år sedan när jag började som vd var jag med i några debatter om elflyg. Kommer det att komma? Idag vet vi att det kommer att komma. Det är en bättre utveckling tycker vi, det kommer att leda till en dramatiskt bättre påverkan på miljön. 

Det här är bara en del av det. Du måste fortsätta att minska dina utsläpp idag. Därför har vi bättre motorer i dag med 15 procent lägre bränsleförbrukning. 50 procent mindre ljudförbrukning. Men det handlar inte om att ta bort möjligheten för miljoner människor att flyga och röra sig fritt. Vi behöver mer av det i Europa i dessa Brexit-tider. 

Nu har vi pratat i en timme och snart tar det väl slut. Har jag glömt någon viktig fråga. 

– Nej, vi har pratat om kundnöjdheten. Vi är unika i det att inget flygbolag har mer slot-tider än vi. Easyjet är ett fantastiskt bolag och det är ett privilegium att få jobba här. 

Tack!

– Skratt. 

Här kan du lyssna på intervjun som en podcast.