Några mirakelmetoder har han inte att dela med sig av.
– Det handlar om hårt arbete, mer hårt arbete, att fokusera på det som är viktigt och våga bestämma.
När belgiskfödde norrmannen Fons Brusselsmans rekryterades till Apollo och Kuoni Scandinavia sommaren 2001 visste han att ett stålbad väntade. En halvmiljardsförlust, en överdimensionerad flygflotta, en organisation i kaos – och ett otåligt moderbolag i Schweiz.
Knappt hade han installerat sig förrän 11 september inträffade och resten är (negativ) charterhistoria?
– Det blev tuffare än jag trott, men resultatvändningen har samtidigt gått snabbare än jag förväntat mig. Det har varit det perfekta jobbet för den som har lust att göra allt. Jag passar inte som en chef som enbart ska förvalta verksamheten, jag vill få saker uträttade.
Bestämd, modig, strukturerad – men också reserverad och ”för tuff” är några omdömen om Fons Brusselmans. När han ombeds beskriva sig som chef blir han tyst en stund.
– Jag är duktig på att snabbt hitta kärnan i problemet och sortera undan det som är oviktigt. Sedan måste du fokusera på en sak i taket. Vissa saker måste finnas på plats för att andra ska kunna genomföras.
I den akuta ekonomiska kris Apollo befann sig måste stora förändringar ske snabbt. I det läget styrde Fons Brusselmans med järnhand. Långdragna möten och diskussioner med personal för få ”alla med på vagnen” var inte aktuellt.
– Jag har varit i samma situation tidigare, i Malmö Aviation, och jag vet vad som måste göras. Det är ett ganska ensamt arbete. Det går inte att förklara för personal hur hela vägen ser ut för att nå målet. Det är bara att göra det. Men det viktigaste är att göra rätt saker så att personalen längs vägen eller efteråt förstår att det var rätt.
Öppenhet och ärlighet om situationens allvar är också en ledstjärna. Han noterar att vissa chefer gärna lindar in krisbudskapet i förskönande omskrivningar.
– Du måste vara tuff och säga sanningen. Går det bra för företaget ska personalen få veta det, men det är kanske ännu viktigare att personalen får veta när det går dåligt.
Denna rakhet har sina sidor. Han blev knappast populär när en av hans första åtgärder vid Apollorodret blev att ställa in en planerad kick off-fest .
– Du kan inte festa när företaget blöder. Det kunde jag inte försvara inför mig själv eller inför ägarna. Men jag lovade att när vi hade tjänat vår första miljon skulle vi ha fest. Så häromveckan hade vi jättefest för 550 personer i ett nedlagt tryckeri ute i Alvik.
I dag har Kuoni Scandinavia, där Apollo ingår, 780 årsarbetare – mer än 400 färre än år 2000. Smärtsamma beslut, som när de togs skapade osäkerhet bland personal och kostade mycket energi.
Vad har varit svårast under Apollos turnaround?
– Att övertyga personalen om att det vi gjorde var rätt väg att gå, att komma ifrån det där att bara sitta och tycka att allt var bättre förr. På ledningsnivå valde jag att hämta in nya människor – som Peter Bertilsson och Mats Dahlqvist – personer som ville göra nya saker och inte tyngdes av en historia inom företaget. Det glädjande är att det blivit en väldig ”go” och kreativitet i organisationen till följd av det positiva resultatet.
Många i branschen har noterat att Apollo blivit mer synligt och tar mer plats i mediabruset. Varumärket och reklambudskapet har fräschats upp, researrangören Kuoni har lanserats och nya produkter som Tickets by Apollo och Young by Apollo poppat upp.
Apollos försäljningschef Peter Bertilsson säger att han tycker att Brusselmans är modig, som även i charterns värsta kris vågat låta organisationen söka nya vägar.
– Fons har många egna idéer – liksom vi andra. Jag tycker det är jättekul att gå i klinsch med honom. Han driver sina idéer hårt, men kan ta en diskussion och ändra sig.
För att få klartecken till nya projekt krävs dock jakande svar på någon av de två frågor Brusselmans alltid ställer: Går det att sälja? Kan vi tjäna pengar på det?
Han glömmer aldrig att charter handlar om att tjäna pengar. Att vrida Apollos negativa resultat till positivt var bara halva jobbet. Nu är målet för 2004 och 2005 att nå en vinstmarginal på 2-3 procent, att underbygga Apollos varumärke att charterresenärer är beredda att betala åtminstone 150 kronor mer för en resa.
– Så jag stannar gärna på Apollo ett par år till. Men sedan skulle jag inte tveka att ta mig an ”ett nytt Apollo.
