Tolv trappor upp i ett rött tegelhus med utsikt över Sundbybergs hustak. Jag kikar in genom glasdörren som leder in till Travellinks kontor. Innanför syns bara en tom receptionsdisk och en mörk korridor. Det finns ingen ringklocka, bara en porttelefon med koder till de anställda.
Jag trycker otåligt Peter Carlssons kod, om och om igen.
Plötsligt dyker han upp där innanför dörren, leende i nyanlagt skägg och ledigt klädd i ljusblå skjorta.
– Kände du dig övergiven? Vi har egentligen aldrig haft någon reception här, förklarar Peter Carlsson under den obligatoriska turen till kaffebryggaren.
Det ska vara kostnadseffektivt förstås. Jag är ju på besök på en nätresebyrå.
Inne på det stora kontoret är det till skillnad mot entrén liv och rörelse. Peter Carlsson sätter sig tillrätta vid det vita bordet i konferensrummet. Han skruvar lite spänt på sig. Att TN i år efter år har skrivit om mångmiljonförlusterna har gjort mig och Peter osams mer än en gång.
Nu har han chans till revansch. Vinsten i fjol blev 2,4 miljoner, efter sex år med sammanlagt 300 miljoner i förluster.
– Nu är det bevisat att vi inte bara attraherar många kunder utan också har en fungerande affär. Resultatet har förbättrats år efter år enligt vår långsiktiga plan, vilket jag har tjatat på dig om. Nu har vi uppnått den kritiska volymen, över 1,3 miljarder, som krävs för lönsamhet.
Ändå kan jag inte låta bli påpeka att vinsten tagit längre tid än väntat. Hur många gånger har vinst utlovats nästa år?
Peter Carlsson ler tålmodigt.
– Vi har hela tiden haft en samsyn med styrelsen. Det spelar ingen roll om ursprungsplanen var tre år och vi landade på fyra eller fem år. Vi har ändå följt och uppnått planen.
Nu ser Peter Carlsson ljust på framtiden.
Vinsten ska fortsätta att öka i snabb takt.
– Vi håller de fasta kostnaderna i det närmaste konstanta medan vi ökar volymerna och får en stor hävstångseffekt. Försäljningen förs-ta halvåret har ökat med 38 procent och resultatet har följt med.
Vad händer om volymerna påverkas av den vikande konjunkturen?
– Vi är i en snabbväxande sektor som fortsätter att ta marknadsandelar från de traditionella resebyråerna. Därför påverkas vi mindre än andra. Men ett riktigt stort fall lär märkas även hos oss.
I snöstorm och mörker firade Travellink sitt positiva resultat på en kickoff i februari. Tillsammans med medarbetarna vandrade Peter Carlsson på en kolbädd med glödande kol. En övning som skapade en känsla av samhörighet och att det inte finns några hinder för framtiden.
– Även om vinsten var en viktig bekräftelse ligger det nog i generna hos ett entreprenörsföretag att hela tiden titta framåt, säger Peter Carlsson.
Målet är att fördubbla vinstmarginalen till 2–3 procent inom en tvåårsperiod. Kundkontakterna ska i större utsträckning föras automatiskt via mobil och internet.
Travellinks resa har haft sina törnar. Den nya sajten skulle lanseras i september 2001, men 11 september kom emellan. Snart därefter tog flygbolagen bort sina provisioner. Att få affärsresenärerna att boka resor på nätet var svårare än väntat i början. Snabba förändringar kräver flexibla lösningar och en chef som kan analysera och anpassa verksamheten. Som analytisk siffermänniska har Peter Carlsson varit rätt man på vd-posten, menar både tidigare kollegor och konkurrenter. Andra epitet som nämns är sympatisk och mild. Lite stram, men mänsklig.
– Det kanske finns andra egenskaper som man förknippar med en ledare på entreprenörsföretag. Som kompensation försöker jag skapa en bra mix i ledningsgruppen och har rekryterat personer med driv och temperament. Jag kan till exempel få kritik för att jag inte kan bli arg.
Han skrattar till.
– Ja, det skulle ju vara dig jag blir arg på i så fall …
Jag kan intyga att han kan bli arg. När han tycker att något är orättvist.
– Jag blev till exempel arg när Konsumentverket hängde ut oss för att vi hade föriklickade rutor för försäkringar. Vi tog omedelbart bor dem, medan Ving, Fritidsresor och Apollo har dem kvar.
Trots förlusterna känner sig Peter Carlsson övertygad om att ägarna är nöjda med investeringen och känner sig hemma ekonomiskt.
Hur lång tid kommer det att ta att jobba igen förlusterna?
– Jag pratar hellre om värdet på företaget, som är relaterat till framtida vinster. Jag tror att värdet på bolaget redan i dag överstiger förlusterna och vi kommer att fortsätta växa.
På sikt väntar sig Peter Carlsson att ägarna ska realisera sina värdeökningar och sälja bolaget.
– Just nu är vi dock inne i en väldigt osäker fas och då avtar lusten att avyttra genom till exempel börsnoteringar.
Trots framgången finns det saker som Peter Carlsson skulle göra annorlunda om resan gjordes om.
– Travellink föddes i en tid då alla levde i tron att allt måste gå oerhört snabbt. Aggresiva scenarion målades upp. Ett lugnare tempo hade gett lägre utvecklingskostnader. Men att redan från början satsa på både affärs-och privatresenärer var helt rätt.
I uppstartsfasen var marknadsföring en stor del av kostnaderna.
– Vår satsning är inte så stor jämfört med många andras. Expedia lär till exempel ha runt 100 miljoner på ett år i marknadsföringskostnader när de går in på ny marknad.
I dag lägger Travellink ner 1–1,5 procent av omsättningen i marknadsföring, främst på nätet per år. För 2007 blir summan runt 20 miljoner kronor.
Över hälften av kunderna söker sig dock direkt till sajten, utan mellanhänder som Google eller Tradedoubler. Travellinks nya samarbetspartner Norwegian, som lanserat Travellinks paketresetjänst på sin sajt, ger också bokningar.
Den egna satsningen med charterpaket till Kroatien lades dock ned efter bara ett år.
– Satsningen tog för stor kraft från organisationen och gav inte den lönsamhet som var tänkt. Där fick vi tänka om.
I stället satsar Travellink på att öka paketreseförsäljningen, som står för 15–20 procent av volymerna. Den ger högre marginaler än flygbiljetterna, som står för över hälften av försäljningen.
– För att få lönsamhet på flygbiljetter krävs att verksamheten från bokning till ekonomiavdelning är helt automatiserad. Att vår produktion är helt touchless är en av sakerna jag är stolt över i företaget.
Peter Carlsson uttrycker sig välformulerat och stannar upp på vissa ord, som för att fundera. Han är öppen, men ändå hemlig. Det skapar nyfikenhet.
Har han alltid varit så där ordentlig, så rättskaffens?
– Nja, jag var väl som i dag fast mindre när jag var liten. Jag satt längst bak i klassrummet, spelade fotboll …
Längst bak i klassrummet? Där satt de slarviga och tuffa. Nej, Peter Carlsson ville snarare skapa avstånd till läraren.
– Du påminner utseendemässigt om …, börjar jag.
– Om Calle Bildt…eller? klipper han oväntat av och ler, nästan lite retsamt.
– Nej … Brukar du få höra det ?
– Nej, nej, säger Peter Carlsson och avfärdar frågan med en avvärjande gest.
Mm, Carl Bildt kanske ändå inte var en dum liknelse, tänker jag och iakttar Peter Carlssons allvarliga gestalt, som med jämna mellanrum spricker upp i ett skratt eller slänger ur sig en oväntad kommentar.
Vi återvänder till de mer seriösa frågorna. Travellink är på ett kontroversiellt bolag inom resebranschen.
Hur kan GDS:en Amadeus äga ett bolag, som konkurrerar med kunderna, resebyråerna? Och dessutom pumpa in en massa pengar för att täcka förlusterna?
– Det finns så många olika konstellationer i dag. Se bara på Travelocity och Sabre. Vi samarbetar med Holiday Autos, som ägs av en konkurrent. American Express ägs av ett kortföretag.
Peter Carlsson försäkrar att Amadeus ser Opodo och Travellink som en finansiell investering som hålls på armlängds avstånd. Samarbetet inom Opodo är dock mer utvecklat.
– Vi får bättre leverantörsavtal genom vår storlek och kan bredda vårt utbud med nya hotellkedjor och hyrbilsleverantörer. Opodo lanserade vår affärsresesajt i Tyskland med stor framgång.
I mars lanserades Opodos varumärke i Sverige, vid sidan av Travellinks. Men inga planer finns att lägga ner Travellinks sajt till förmån för Opodos.
– Det är vårt varumärke alldeles för känt för. I Resegeometris undersökning visade det sig nyligen att vi är den mest kända affärsresebyrån framför bland andra American Express och HRG.
Vi har pratat i över två timmar. Jag undrar om Peter har något att lägga till, kanske om trender eller framtiden. Han replikerar snabbt.
– Nej… inte direkt. Men om du har en liten familjeruta så har vi också två dvärgschnauzrar, Scooter och Morris, som också hör till familjen Carlsson.
Fakta Travellink
Opodo äger Travellink. Amadeus och nio flygbolag äger Opodo.
Travellink har gjort sig kända som den enda affärsresebyrån på nätet. Ändå står privatresorna för 70 procent av omsättningen och affärsresorna för 30 procent av volymerna. 95 procent av privatresebokningar går via nätet, motsvarande siffra för affärsresebokningarna är 80 procent.
Travellink bedriver verksamhet i Sverige, Norge, Danmark och Finland.
Fakta Peter Carlsson
Namn: Jan Peter Levy Carlsson
Ålder: 51
Bor: Kälvesta
Familj: Annica och ”barnen” Elin, Johan, Amanda (23, 21, 19) samt två dvärgsnautzrar, Scooter och Morris
Utbildning: Civiligenjör KTH 1977—1981 efter lumpen i flottan
Karriär: ITT Telekom/Datakom 1981—85 Alcatel Telecom/Datakom 1984—91 SMART 1991—2000 under senare del ansvarig för bland annat Onlineprodukterna SAS, utlånad till Travellink 2000 Travellink 2001-…
Bästa egenskap: Öppen och ärlig
Sämsta egenskap: Svårt för att bli arg – mer temperament skulle inte skada
Hobby: Segling och att vara ute i naturen
Drömbåt: Vår segelbåt – en Scanner på 39 fot — klassiska nordiska linjer som seglar bra i vår vackra skärgård
Favoritresmål: Jag var i Kapstaden när jag fyllde 50 – hela Kapområdet – otroligt vacker natur med hav och berg och ett klimat som passar en skandinav
Blir arg på: Orättvisa, oärlighet och missunnsamhet
Okänd sida: Gillade att teckna när jag var ung och drömde om att bli arkitekt.
