Det är Q3-tider när vi träffas på signaturhotellet Grand Central by Scandic i Stockholm. Even Frydenberg kommer direkt från en tio dagar lång turné för att träffa analytiker och investerare i bland annat London, Frankfurt, Paris och Genève.

Trots att redan gått närmare ett halvår sedan han efterträdde den stabile Frank Fiskers på vd-posten, märks det snabbt att den här typen av intensiva perioder ger Frydenberg energi snarare än tvärtom.

När han kom in i Scandic var det från Europadelen av den globala hotellgiganten Starwood, där han jobbat i 23 år, bland annat i länder som Bulgarien, Portugal, Ryssland, Danmark, Belgien och Finland. Huvudkontoret för EMEA-marknaderna ligger i Bryssel, och hans barn (som i dag studerar på universitetet) har aldrig bott i Norge. När Marriott köpte Starwood-kedjan 2016 var Even Frydenberg Starwoods representant i transformationsprocessen. Därefter kom jobberbjudandet från Scandic ganska lägligt.

Trots att få i Sverige kände till honom sedan tidigare är han alltså en riktig veteran i hotellbranschen. Som chef för den västeuropeiska marknaden på Starwood ansvarade han i slutet över elva varumärken. Marriott kom in med 20 varumärken till.

Därför är Frydenberg förmodligen extra lättad över att Scandic renodlat sin affär. Inte ens lågprissatsningen HTL blev särskilt långlivad utan uppgick snabbt i moderbolagets famn. I dag har Scandic-koncernen 230 hotell och 15 000 anställda, och verksamheten växer hastigt.

När han började på jobbet kastade han sig därför snabbt ut i verksamheten för att göra sin läxa. Planen var tydlig, han ville besöka så många hotell han bara kunde.

− Om du ska lära dig en ny verksamhet går det inte bara att prata med folk på huvudkontoret, utan du måste ut och träffa anställda och gäster på plats. Jag lyckades ta mig igenom 70 hotell, vilket är nästan en tredjedel av portföljen. Jag fick en bra känsla för hur stark Scandic-kulturen är och den stolthet som finns hos de anställda. Många har varit i organisationen länge.

Hur upplevde du det du såg?
− Jag blev mycket imponerad över kvaliteten − jag visste nog inte att portföljen var SÅ bra. Jag kände förstås till kulturen och att Scandic är bäst på operationella frågor. Men varumärkesmässigt tänker många nog fortfarande på de gamla Esso Motorhotellen, och vi kunde inte vara längre bort än vi är nu. Jag känner stolthet över de investeringar som har gjorts under de senaste åren. Man har verkligen skapat det som kunderna förväntar sig.

Even Frydenberg är fostrad i en amerikansk företagskultur under större delen av sin karriär. Men barndomen tillbringades på föräldrarnas hotell i Kirkenes, i princip så långt norrut man kan komma i världen – betydligt närmare gränserna till Finland och Ryssland än till Sverige.

− Man kan säga att jag fick mitt första hotelljobb vid fyra års ålder! Och lustigt nog var det faktiskt ett av de första Rica-hotellen – mina föräldrar var goda vänner med grundaren. Nu är det Scandic.

Efter militärtjänst i Oslo flyttade den unge Even till USA för att plugga internationell ekonomi på University of San Francisco. Efter olika jobb inom resor och kryssningar kom han in på MBA-programmet vid Stanford University, och efter examen 1993 började han jobba inom Starwood-koncernen och kunde skickas tillbaka till Europa.

− Jag började på Sheraton i Köpenhamn och var där i nästan tre år. För några veckor sedan besökte jag hotellet igen eftersom det är Scandic Copenhagen nu. Det var fantastiskt kul att få träffa kollegor från den tiden som fortfarande jobbade kvar.

Vad tar du med dig från den amerikanska kulturen?
− Jag tar med mycket och lämnar mycket, ler han. Min ledarstil har alltid varit mer nordisk. Jag är väldigt driven, men vi ska jobba tillsammans utan hierarkier. Det handlar om tillit, och den typen av ledarskap är väldigt svår att få igenom, särskilt i USA. Framförallt tar jag med mig väldigt mycket internationell erfarenhet. Mycket av det vi gör här nu har redan gjorts på andra platser, så vi slipper prova det som inte funkar.

Samtidigt medger Even att Scandic möjligen skulle kunna dra nytta av en något mer amerikansk inställning till sin egen förträfflighet. Självförtroendet och den externa kommunikationen är något han helt klart bestämt sig för att jobba på.

− Scandic är ett väldigt starkt varumärke. Men vi kan bli bättre på att berätta det för världen. Hade vi inte varit ett nordiskt företag hade vi skrikit att ”vi är störst”! Scandic har en oslagbar geografisk täckning, vilket är bra för både affärsavtal och turister. Vi har Nordens största lojalitetsprogram med två miljoner medlemmar. Det måste vi våga prata om.

Scandic växer, därom råder inga tvivel. I Stockholm märks detta extra tydligt. Men koncernchefen poängterar samtidigt att storstädernas extravaganta signaturhotell bara är toppen av isberget – varumärkesstärkande flaggskepp som ger stöd åt de hundratals småstadshotell som skapar tillgänglighet över hela Norden.

I och med förvärvet av Rica-kedjan kom man in starkt i Norge, framförallt längs den långa norska kusten och Nordnorge, destinationer som bland annat är attraktiva för den asiatiska marknaden. Och det är turistresorna som står för den största tillväxten för de nordiska hotellen.

Nu är det Finlands tur att få lite mer Scandic i vardagen. Om konkurrensmyndigheterna godkänner köpet kommer Scandic inom kort att ta över 43 Restel-hotell i landet. Köpesumman är på 114,5 miljoner Euro, och man räknar med integreringskostnader på 25 miljoner euro.

Restel är en del av resejätten Tradeka, så förvärvet blir en så kallad carve-out där Scandic i stort sett bara köper själva hotellen. Synergieffekterna kommer med andra ord inte främst genom kostnadsbesparingar i det här fallet, utan genom att man får ett mer heltäckande erbjudande i Finland som blir en del av Scandics starka distributionskapacitet i Norden.

− Vi använder samma integreringsmodell som med Rica och tar med oss alla lärdomar därifrån. Vi räknar med att det tar sex månader att skruva till branding, styling, service och att få systemen att funka ihop. Finland är en viktig marknad eftersom det är en växande ekonomi. Med Finnair är det inte bara en ”gateway to the east”, utan i allra högsta grad en ”gateway from the east”. Vi får dessutom en bra balans eftersom vi är stora i tre länder som befinner sig i lite olika faser ekonomiskt.

I senaste kvartalsrapporten meddelas att den finska verksamheten mår bra redan utan Restel-portföljen, med ett Revpar som ökar med drygt fem procent. I Norge ökar Revpar med åtta procent, och Frydenberg ser inga problem med att kriga på Choice hemmaplan – en förhållandevis liten marknad dessutom.

− Jag ser det inte som att vi krigar, jag tycker att vi har en väldigt fin relation med Choice. Konkurrensen ger oss fokus och är bra för marknaden. Vi drar in kunder tillsammans, och det hade varit bra med fler aktörer egentligen. Med detta sagt lägger vi inte någon vidare energi på våra konkurrenter, utan vi fokuserar på marknaden och vårt företag.

Just nu lägger Scandics ledning också stor vikt – och enorma resurser − vid att växa på den tyska marknaden. Två Scandic-hotell finns redan i Berlin, och ett i Hamburg. Första kvartalet 2018 öppnar ett nytt i affärsresehubben Frankfurt.

− Jag har jobbat mycket med Tyskland, det är en intressant men ganska svår marknad. Jag har verkligen sett ”the good, the bad and the ugly” där. Samtidigt finns det ett stort intresse för vårt varumärke där. Tyskarna älskar Sverige.

Varför är det en svår marknad?
− För oss handlar det framförallt om att vår modell bygger på rörliga hyresavtal där vi betalar fastighetsägaren en andel av omsättningen. I Tyskland vill de nästan bara jobba med fixed lease-avtal, vilket komplicerar det hela. Men vi växer hellre långsamt än att vi går in i dåliga avtal. Vi har sagt att det är bra om vi kan knyta ett eller två avtal per år på den marknaden, och det blir inga problem. Vi ska naturligtvis finnas i München också till exempel, men då måste vi ha ett bra avtal.

Finns det några begränsningar i hur stort Scandic kan bli?
− Inte i min värld. Men vi ska hela tiden växa på ett kontrollerat sätt. Det måste finnas synergier och stordriftsfördelar. Därför har vi ett fortsatt stort fokus på Norden, därefter Tyskland. Andra länder kommer senare, men på ett fokuserat sätt.

Even Frydenberg återkommer ofta till fastighetsägarna och den livsviktiga relationen med dem. Som han nämner har alltså Scandic en affärsmodell som bygger på att aldrig själva äga fastigheterna, utan man förhandlar fram rörliga hyresavtal baserat på omsättning.

− Det kommer alltid en lågkonjunktur förr eller senare, och att sitta med hundratals fasta hyresavtal skulle vara förödande för oss. Med den här modellen ingår vi ett helt annat partnerskap med fastighetsägaren, där det ligger i deras intresse att hjälpa oss tjäna så mycket pengar som möjligt. Det gör att vi tillsammans ser nya möjligheter hela tiden.

Har du jobbat på det sättet tidigare?
− Nej, jag kommer ju från en amerikansk kultur där man inte alls gillar att hyra. Men Scandics arbetssätt skapar goda partnerskap. Det ligger i allas intresse att maximera användningen av fastigheten.

Med din utifrånblick, vilka åtgärder kan vidtas internt på Scandic för att öka effektivitet och lönsamhet?
− Flera saker. Vi kan bli bättre på att kommunicera vårt varumärke. Jag tror att organisationen kan bli effektivare. Vi har ju dubblat i storlek på fem år, vilket skapar en lite onormal organisation. Vi behöver en hitta en bättre balans när det gäller ansvarsfördelning, vem som gör vad. Vi måste kunna vara agila. Är vi för tunga kan vi inte reagera tillräckligt snabbt på det som händer i marknaden.

Bara under 2017 har Scandic öppnat elva nya hotell, och i pipeline finns 4 500 hotellrum – då är inte ens Restel-portföljen inräknad. Målsättningen, menar han, är att Scandic ska växa med minst fem procent per år över tid. Hälften av tillväxten vill man ska härstamma från nya hotell, hälften från ökad efterfrågan. Någon mättad hotellmarknad märks med andra ord inte av.

− Det är klart att det tar lite tid att absorbera många nya hotellrum på en plats, men marknaden växer hela tiden. I Köpenhamn har man 90 procent beläggning, och det är för högt. Det fina är att vi kan segmentera genom signaturhotell eller vanliga hotell med olika kundsegment. Vissa är vassare på konferenser, andra blir bättre på den asiatiska marknaden till exempel. Det finns dessutom fortfarande många växande städer i Sverige och Norge som kanske inte har några stora hotell alls. Där kan vi gå in.

Hur ser du på hela rate parity-diskussionen? Vad är Scandics relation till OTA:erna?
− Vi har en god dialog med dem. De skapar en viktig distributionskanal som kan ge oss bra affärer från marknader där vi inte har möjlighet att vara själva. Problemet är att det tidigare alltid varit på deras villkor. Det är ett känsligt område. Rate parity blir lag nu, men våra stamgäster måste kunna få ett bättre pris hos oss.
– Medlemmar i Scandic Friends får till exempel inte lojalitetsfördelar genom OTA:erna. Jag ser det så här: en kinesisk familj som ska på semester kan gärna hitta oss via en OTA och boka, men om du ska till Göteborg nästa vecka ska du boka direkt på vår sajt. Vi jobbar hela tiden på att förbättra vår sajt och få den att växa. Men det är inte lätt, inte ens jättar som Marriott klarar att konkurrera med OTA:erna på nätet.

Vilket för oss in på digitaliseringsfrågan. Hur ligger ni till där?
− Framförallt är det just uppgraderingar av hemsidan som sker nu. Vi ska även lansera en helt ny intern kommunikations- och upplärningsplattform. Vi jobbar också med att ta fram en ny app för lojalitetsprogrammet som kommer ha stor inverkan framöver. Generellt ligger stort fokus på den digitala kundresan, och vi jobbar mycket med att analysera kunddata. Samtidigt finns det vissa saker som fortfarande är analoga. Vi vill inte bara sälja sängar, utan vi ska erbjuda en god upplevelse.

Du har jobbat mycket med CSR-aktiviteter på Starwood tidigare. Vad kan Scandic utveckla på den punkten?
− Scandic satte riktningen med sitt hållbarhetsarbete redan för 15-20 år sen och var till exempel först med att inte tvätta handdukar varje dag. Matsvinn är en annan stor del av hållbarhetsarbetet, men det är nästan som att vi har slutat prata om det. Personligen har jag alltid brunnit för CSR-frågor, och jag startade och drev flera projekt inom Starwood.

Socialt hållbarhetsarbete kan ha betydligt större inflytande i samhället om vi bara koordinerar det bättre, menar Even Frydenberg.

Även där kommer självförtroendefrågan in – att våga stå för det man gör bra och prata om det.

− Det finns stora möjligheter inom Scandic att bli ledande på detta. Choice är också duktiga, framförallt när det gäller sund mat. Men var kommer maten ifrån? Hur mycket energi kostar köttproduktionen? Det finns mycket att skruva på. Vi och Choice är så pass stora att vi kan sätta agendan tillsammans. Det ska vi bara göra.

Fakta Even Frydenberg
Född: 1964 i Oslo
Bor: Vasastan i Stockholm
Familj: Fru, tre vuxna barn som är utspridda i världen
Gör: Vd och koncernchef för Scandic Hotels Group
Uppväxt: Kirkenes i Nordnorge med hotellföräldrar.
Utbildning: Internationell ekonomi på University of San Francisco. MBA på Stanford.
Karriär: Har jobbat med Starwood-koncernens europeiska marknader från 1993 och framåt, framförallt med bas på huvudkontoret i Bryssel.

Text: Christian von Essen