Norwegians vd Björn Kjos: “Vi har haft otur”

Travel News chefredaktör Viggo Cavling fick en exklusiv intervju med Norwegians största ägare och koncernchef Bjørn Kjos i april. Det blev ett samtal hur man finansierar köp av nya flygplan. Varför volym är det viktigaste när du driver ett flygbolag. Och hur Norwegian ska vända en förlust på två miljarder till vinst 2019. Och ja, de senaste månaderna har bolaget haft lite otur.

Norwegians nyrenoverade huvudkontor i Oslo ligger vid Fornebu, alltså den gamla flygplatsen. Här huserade tidigare flygbolaget Braathen. I den stora ljusgården hänger en stor modell av en rymdfärja och en satellit. Det är en “rolig” present från flygbolaget Boeing som Braathen brukade köpa flygplan av. När Braathen sålde till SAS förlorade bolaget rätten att flyga till de flesta platser på jorden. Rymdfärjan får flyga till det enda ställe det avlövade bolaget fick färdas till – månen. Denna historia om vad som händer när man säljer ett flygbolag berättar Bjørn Kjos för mig när vi tar några bilder efter intervjun. Han verkar vara på gott humör och ser ut precis som på alla andra bilder jag sett av honom. Busigt grått hår, mörk kostym, vit skjorta och slips. På kavajslaget sitter en liten röd Norwegian-pin.

Här arbetar över 500 personer med försäljning, marknadsföring och driften av bolagets knappt 200 flygplan över hela världen. De senare styrs från ett rum som heter IOCC. Varje dag genomför Norwegian 650 turer och allt styrs från rummet på fjärde våningen. På en skärm ser jag flygplanen i realtid. På en annan skärm finns planeringen. Vilka plan är i tid och vilka är försenade. Just nu står 18 maskiner på marken efter Boeings driftstopp på Boeing 737 Max 8.

När väl ett beslut fattas om att en rutt är försenad går det automatiskt ut ett sms till alla passagerare och informationen på den aktuella flygplatsens skyltar ändras. När färjan Viking Sky kom i sjönöd för några dagar sedan var det i detta rum man beslutade om att skicka plan till Molde och Trondheim och flyga hem passagerare.

Det har varit några tuffa månader för Norwegian. När bolagets resultat för 2018 kom vrålade finansanalytikerna av missnöje. Bolaget börskurs har rasat från toppnivån när brittiska IAG ville köpa bolaget i höstas till under femtiolappen. Man har tvingats till en nyemission på tre miljarder och fyllt upp kassan. Pengarna är inne, men ekonomiska bedömare är oroliga och tror att det behövs mer pengar för att säkra driften. Som grädde på moset kom den fruktansvärda olyckan i Etiopien som ledde till att bolaget blev tvungna att ställa 18 flygplan på marken. Boeing utreder nu olyckan och det troliga är att snart kommer maskinerna att få flyga igen. Men hur kommer resenärerna att tänka? Världens kunskap om olika flygplansmodeller har aldrig varit så stor som idag. Norwegian har blivit ett rubrikord som drar läsare och det händer då och då att jag som chefredaktör på Travel News får frågan om man vågar att boka en biljett med bolaget. Mitt svar är ja. Bolaget har visat sig ha fler liv än katten och man har gått från att vara en regional spelare i Norge till att bli ett globalt bolag. Tidigare var affärsmodellen tillväxt. Man öppnade nya linjer och sålde biljetter som finansierade ny expansion och så rullade det på. Till skillnad från Easyjet, Wizz Air och Ryanair sköt Norwegian bredare och blandade long haul med resor inom Norden och Europa. Ju fler saker ett flygbolag gör desto svårare blir det att ha koll på kostnaderna. Att bygga upp baser över hela Europa är kostsamt. Å andra sidan har Norwegian varit smarta och begränsat typerna av flygplan till några få och man har valt bränslesnåla nya maskiner från Boeing. En tredjedel av utgifterna för ett flygbolag är bränsle, så kontroll på dessa är en enorm konkurrensfördel. Den resa som Bjørn Kjos gjort med Norwegian kan liknas vid den Ingvar Kamprad gjorde med IKEA. Att skapa ett varumärke och en produkt som är känd över stora delar av världen och som uppfattas som smart och prisvärd är en bedrift. Den stora skillnaden är att Ingvar Kamprad lyckades tjäna enorma pengar på vägen. Bjørn Kjos har skapat ett värdefullt bolag, men Norwegian är ingen vinstmaskin. Men nu ska det bli ändring på detta. Tillväxtfilosofin är utbytt mot ett sparpaket och nu ska bolaget inte öppna lika många linjer som tidigare. De som inte tjänar pengar ska läggas ner och de andra ska trimmas in. Effektiviteten i rummet vid namn IOCC är nyckeln till framgång. Ett nytt budskap ska ut och för att lyckas med detta ger Bjørn Kjos intervjuer. Två svenska medier får audiens. TT och Travel News.

Med under intervjun sitter Norwegians kommunikationschef i Sverige och Danmark Charlotte Holmbergh Jakobsson.

Bandet rullar.

– Du kan ställa frågorna så jag ska svara så gott jag kan.

Ni ska gå med vinst 2019.

– Det är ambitionen.

Vad kommer ni att göra annorlunda?

– Vi har ett besparingsprogram på två miljarder. Det är det ena. Det andra är att alla rutter ska sätta sig. De flesta går bättre och bättre, speciellt de till USA. När det gäller short haul ska vi dra ner på vissa linjer.

Var?

– Vi drar oss ur våra baser på Kanarieöarna och Palma, men vi fortsätter att flyga dit. Det är för stor säsongsvariation. Det kommer för stor kapacitet från Tyskland och deras TUR-operatörer. Marknaden är ödelagd i dag.

Varför blev det så?

– Efter Air Berlins konkurs har kapaciteten tredubblats. Laudamotion, Ryanair, Easyjet och Centralwings har kommit in. Då ska inte vi vara kvar.

Hur ofta skruvar du på kapacitet, är det varje månad, var tredje månad eller två gånger om året?

– Du kan ändra från kvartal till kvartal, men det är från vinter till sommar och det motsatta som är det viktiga. På sommaren kan du flyga hur mycket som helst, men på vintern ska du var försiktig. Det gäller att ha koll på hur mycket och var du flyger.

Norwegian har gjort en resa från ett regionalt flygbolag långt borta till världens femte största lågprisbolag i världen. Varför?

– För att överleva som en självständig operatör måste du ha volym. Det gäller både på short och long haul. Det senare startade vi för tre år sedan. 85 procent av all kapacitet över Atlanten bestod av tre allianser. De bestämde och satte priserna. Förr var det extremt dyrt att flyga över Atlanten. Vi har kommit in och flyger från alla stora städer. Vi har satt mycket kapacitet över Atlanten. Det tar lite tid att sätta detta. För tre år sedan flög vi tre gånger i veckan från London till New York. Idag flyger vi tre gånger om dagen. Med större flygplan än dem vi började med. Det tar tid innan folk säger att: “nu flyger vi med Norwegian”. Idag har vi ett starkt grepp om speciellt USA. 60 procent av de som flyger till London med oss är amerikaner. Mot Rom har vi 80 procent amerikaner ombord.

Jag går tillbaka till min förra fråga. När insåg du att Norwegian inte bara kunde vara ett regionalt bolag. När Ingvar Kamprad gick från att vara i Småland till att öppna i Kungens kurva i Stockholm var det ett jättesteg. Du har tagit många sådana steg. Berätta.

– 2010-2011 gjorde vi en studie. Vi frågade oss: var har vi minst konkurrens? Det visade sig vara långdistans. Norden är ett litet område. Vi behövde ett större upptagningsområde för att gå på långdistans. Då blev insikten att vi måste gå från de stora städerna i Europa mot de stora städerna i USA.

Var det ett självklart beslut?

– Vi frågade oss: “hur mycket kapacitet behöver du för att klara av den uppgiften?” Ta Easyjet, de täcker stora delar av Europa. Det gällde att skapa en känsla av att när människor ska boka en långdistans ska de tänka: “dit flyger säkert Norwegian”. Då har du vunnit.

Vi byter ämne. När man ska köpa ett flygplan. Hur får du fram pengarna? Du har ju köpt en massa flygplan och ska köpa ännu fler. Hur ser finansieringsmodellen ut?

– Vi finansierar mycket med så kallad ex-im finansiering. Från början var det staten i USA som gjorde detta. Men nu har försäkringsbolagen tagit över modellen. De skriver ut en garanti, från början var det en statlig garanti, den betalar vi för. Nu är det de största försäkringsbolagen som gör detta tillsammans med Boeing. Ex-im var en jättebra affär för staten, premien gav en stor vinst för USA. Vi tar garantin och går till fler banker som vill finansiera mot en garanti. Då blir räntorna låga.

Hur låga?

– Vill du finansiera ditt hus?

Gärna.

– Om det gick skulle du slagit till med det samma. Detta gör vi på många flygplan. Några väljer vi att finansiera genom sale back lease. Du säljer flygplanet till en bank och sen hyr du det tillbaka av banken.

Hur mycket tid ägnar du åt detta?

– Det är så inarbetat att det är copy paste.

Du har 18 Boeing-flygplan som står på marken nu. För några år sedan var det problem med Dreamliner och motorn. Har ni löst de finansiella problemen som uppstod då? Kommer ni att lösa era problem nu på samma sätt?

– Dreamliner hade problem med Rolls Royce-motorn. Det var stora problem, idag är de lösta. Några blad i kompressorn hade inte tillräckligt bra legering. När de blev varma blev det sprickor. Vi blev tvungna att byta 50-60 motorer.

Har ni blivit kompenserade för detta?

– Vi blev kompenserade för den så kallade inhyrningen av flygplan som vi blev tvungna att göra. Men inte för den ersättning vi blev tvungna att göra till passagerarna. Exempelvis, när vi flög med en Dreamliner med 340 passagerare och hamnade på backen hyrde vi in ett annat flygplan. Ersättningsflyget tog bara 150 passagerare, då fick vi skicka 90 personer med business class med andra bolag. Gör du detta många gånger blir det fruktansvärt dyrt. Den kompensationen fick vi inte tillbaka. Men ersättningsflygplanen fick vi betalt för.

Hur kommer det att gå nu då? Ni måste ha hällt in en del pengar i Boeing redan med tanke på alla beställda flygplan.

– Vi har gjort en nyemission på tre miljarder. Det är andra villkor nu när vi hyr mindre ersättningsplan för att täcka upp för MAX-planen. Det är samma antal säten i de flygplan vi hyr som i de vi redan har. Vi slipper att skicka 90 personer med business class. Det är mindre komplicerat. Det blir kostnader för inhyrningen, men vi förväntar oss att Boeing ska täcka detta. Extrakostnaderna kommer vi inte att få.

Har du någonsin ångrat att du la alla ägg i Boeings korg?

– Det är alltid lätt att säga i efterhand. Dreamliner är ett fantastiskt flygplan idag och det ska flyga i femton år till. Vi hade ett halvår med problem. 737 Max är ett väldigt bra flygplan. De är mycket bränsleeffektiva. Femton-tjugo procent lägre bränslekostnader än ett normalt flygplan. Det är samma sak med Dreamliner. Det är lägre utsläpp. Det är moderna flygplan. Alla andra kommer att följa efter.

Du har ju bara två tillverkare att välja mellan: Boeing och Airbus. Du har ju valt Boeing.

– Det är samma system i alla flygplan. De är byggda på samma sätt. Det är lite olika filosofi och det ser lite olika ut, men det är 2 000 delar i Boeing som också sitter i Airbus. Bägge är väldigt bra flygplan. Boeing 737 är världens säkraste flygplan som någonsin byggts.

Ni har aldrig varit med om en olycka. Vaknar du upp mitt i natten och tänker: “nu händer det”.

– Nej, det gör jag inte. Men jag har alltid telefonen på mig. Det är av andra anledningar. Våra piloter är mycket vältränade. De är mycket duktiga.

Jag åkte i cockpit med två av dina piloter. De berättade, eller om det var flygfacket, att de tjänade ungefär 20 procent bättre än SAS-piloter. Är det rimligt.

– Piloterna har egentligen en internationell lön.

Absolut, men SAS har lyckats pressa ner lönerna lite bättre än ni.

– Jag vet inte om det är korrekt.

De sa en annan grej som jag tyckte var intressant. I valet mellan att komma i tid eller spara bränsle så ska de komma i tid. Gäller detta fortfarande?

– Det drar mycket bränsle för att spara tio femton minuter.

Vad är ditt direktiv?

– Flyg på det mest ekonomiska. Alltså på den standardhastighet som flyget är byggt för.

Berätta mer om sparpaket?

– Det är 146 punkter. Vi ser över många avtal som vi tecknade för tre fyra år sedan. Nu är vi dubbelt så stora. Då ska kostnaden per enhet ner. Volym ska ge lägre utgifter. Vi måste flyga optimalt och slippa pendling.

När ska detta vara avklarat?

– De två miljarderna ska vara sparade under 2019. När vi flyttar och lägger ner baser kommer de stora besparingarna först 2020.

Er gamla strategi var tillväxt. Kan du ångra att du inte gjorde sparpaketet tidigare?

– Nej, vår plan då var att ta emot alla nya flygplan och sätta dem i operativ drift. Vi hade inte kunnat göra bägge sakerna samtidigt.

Alla nya ej levererade flygplan som du har beställt, var ska de bli av? Ska du sälja dina gamla?

– Det är en bra fråga. Många av de Airbus vi beställt ska leasas ut. Några kommer vi att använda själva. Max-planen ska ersätta våra hundra 737 800 Winglet. De ska säljas.

När ska detta ske?

– Det sker varje dag höll jag på att säga. Vi har sålt femton flygplan redan. Vi kommer att sälja fler.

Vem köper dem?

– Kineserna köper mycket. Men planen säljs över hela världen.

Kommer kineserna börja tillverka flygplan?

– Det gör de redan. Men det är samma delar i alla flygplan.

Du sa att du alltid har telefonen på dig. När sover en flygplansdirektör? Jag tittade på IOCC som har koll på alla era flygplan över hela världen dygnet runt. Jag läste en intervju med er PR-chef i USA. Han sa att du bär ju varumärket på dina axlar.

– Jag gillar att följa med i trafiken. Jag gillar att arbeta tillsammans med människor. Det är de som gör arbetet.

Hur ser du på din egen roll på företaget? På samma sätt som Ingvar Kamprad var IKEA:s själ så är du Norwegians själ. Hur ser du på det?

– Norwegian är ett team-arbete. Inte en ensam man.

Det finns en man med röd mössa i Norge som verkar mycket äldre än dig. Är han din förebild? (Olav Thon är 94 år och Norges mest kända entreprenör. Han äger hotell och köpcentrum.)

– Nej. Han är mycket smart och bra, men jag borde ha varit pensionerad för tio år sedan. Jag är på övertid.

Du verkar vara på gott humör.

– Det är så tråkigt att vara på dåligt humör. Det är min läggning. Jag brukar vara på gott humör och jag tycker om att umgås med människor som är på gott humör.

De senaste månaderna har ni haft otur?

– Det stämmer. Vi hade inte förväntat oss problemen med MAX-planen.

Tiden är ute och vi hinner ta några bilder innan Bjørn ska intervjuas av TT.