Belgisk bush, tio mil rakt västerut
från Bryssel. Stora semesterkomplex bildar front
mot sandstränderna längs den Engelska kanalen. Charmen
är frånvarande i kuststaden Oostende. Det är den
också i de utkanter där före detta Sun International
ligger.
Efter att ha skurit bort dödkött i både Always,
Saga, Gullivers i Norge och Tjäreborg och gjort sig förtjänt
av Airtours tillit har Braathen-sonen vuxit ur lilla Norge och
Norden och in i toppen på den europeiska resebranschen.
Per G. Braathen står nu i spetsen för uppbyggandet
av brittiska charterjätten Airtours nya värden på
kontinenten, West European Leisure Group, som ska täcka hela
det franska och flamländska språkområdet.
Det var i februari 1998 som Airtours för 70
miljoner pund köpte ett företag som mest presterat stora
förluster de senaste åren.
– Tillståndet i detta en gång så välrenommerade
familjeföretag var rena skräckscenariot över vad
som i värsta fall kan hända när den andra generationen
får fria tyglar, säger Per G. Braathen, som väl
bättre än någon annan vet vad det innebär
att ärva ett företag.
Arbetsplatsen är Oostende
i Belgien. Men bostaden ligger i London, ett krav för att
han skulle ta jobbet. Pendlar gör han med Eurostar, och det
fungerar bra.
Företaget han kom till i början på sommaren
var en ruin av byråkrati. Plus att det var sprängfyllt
av andra problem som han fått sätta tänderna i.
Firman som Chief Executive Officer Braathen residerar över
har runt 450 anställda och är ett konglomerat, ja, rena
lanthandeln i resor av olika slag, och har separata operatörer
i både Frankrike, Nederländerna och Belgien.
Charterbolaget Sunair är med sina årligen 750 000
resenärer det tredje största och mest kända varumärket
i sitt slag i Belgien. Holdingbolaget är börsnoterat.
– Här finns stor potential till att både skära
och växa, speciellt inom produktutveckling. Jag har redan
bytt ut hela ledningen. Samtliga affärsområden genomgår
en kritisk granskning för att se vad som är värt
att behålla.
Samtidigt anser han att det stora marknadsunderlaget och de
korta geografiska avstånden betyder stora möjligheter
till expansion. Antingen genom organisk växt eller via förvärv
eller en kombination av de båda alternativen.
– Vi ska utvecklas genom en vertikal integration. Vi ska ha
en miljon resenärer redan 1999 och vi ska tjäna stora
pengar.
– Den stora franska marknaden är närmast jungfrulig,
eftersom den inte har genomgått någon större
omstrukturering. För oss är de tre länderna en
marknad med två språk, och vi är enda företag
som har samma varumärke i de tre länderna. Detta har
våra huvudkonkurrenter, de tyska TUI och Neckermann inte
rikigt insett.
Historiskt har de stora i England och Tyskland hållit
sig till sina hemmamarknader. I det slaget som nu ska föras
i Västeuropa är det första gången som de
stora tyska och brittiska turoperatörerna möter varandra
på samma marknad.
– Hur många stora charterbolag det kommer att finnas
kvar i Europa om fem-tio år är inte lätt att säga,
men knappast fler än fyra-fem bolag. Vi ska inte utesluta
att någon kommer att köpa upp den andre. Och vi kommer
under de närmaste åren också att få uppleva
många uppköp av mindre aktörer, till exempel i
Tyskland, Nederländerna, Spanien och Italien.
– Processen har kommit längst i Nordeuropa. Resebranschen
i Skandinavien, Tyskland och England ligger miltals före
resten av Europa, säger han.
Per är en Braathen som gått
sin egen väg. Det började med Saga, en av Europas äldsta
researrangörer, som familjen Braathen ägde från
1969. Där var gossen, nu 38 år, i 15 år fram
till 1998. Redan 1986 blev han marknadschef för den norska
delen, och VD två år senare.
– Saga var ett yuppiepräglat projekt med våldsam
expansionslust som 1988 gick till botten i stor stil, säger
han.
Atlas, som var den svenska delen, såldes till Fritidsresor,
medan innanmätet gick till SAS och utgjorde grogrunden till
SAS Leisure. Saga var nära konkurs fyra gånger under
åren 1969-1989 men blev rekonstruerat.
– Det var flera som log när jag skulle reda ut eländet
på Always. Det är många som ler över det
som vi har börjat med här i Belgien, men det är
röjning i gammal och dålig skötsel som jag behärskar,
säger Braathen.
– Jag är ingen som förvaltar det andra har åstadkommit.
Och heller ingen vaktmästartyp, även om jag sågs
som det i Saga eftersom de tyckte att jag var pedantisk. Jag är
produktionsorienterad, och min tidshorisont är tvåårig.
Hur länge detta uppdrag kommer att ta vet jag inte, och heller
inte vad som kommer att hända efter det. Vägen stakas
ut allteftersom jag går.
Även om han kör sitt eget race långt från
hemlandet så sitter han samtidigt och drar i trådarna
i flygbolagets kulisser, som mångårig styrelsemedlem
och som ägare av en rejäl bunt med aktier. Ja, han kontrollerar
faktiskt familjens investeringsbolag, Braganza, där han dessutom
är dess styrelseordförande.
Braganza äger 38 procent i Braathens och driver med sina
900 miljoner kronor en aktiv investeringspolitik på flera
områden. Beskedet i mars om att brodern Erik lämnar
VD-posten för Braathens gör att Per i fortsättningen
ensam får försvara familjens intressen i flygbolaget.
– Generationsskiften i familjeföretag är en stor
utmaning. Jag är tillfreds med det avstånd jag har
– att inte sitta i den dagliga ledningen i Braathens. Annars tycker
jag att vi har haft en ändamålsenlig arbetsfördelning,
Erik och jag, och att Braathens klarat av att styra undan tredje-generations-syndromet
på ett tillfredsställande sätt.
TN 4/99
från Bryssel. Stora semesterkomplex bildar front
mot sandstränderna längs den Engelska kanalen. Charmen
är frånvarande i kuststaden Oostende. Det är den
också i de utkanter där före detta Sun International
ligger.
Efter att ha skurit bort dödkött i både Always,
Saga, Gullivers i Norge och Tjäreborg och gjort sig förtjänt
av Airtours tillit har Braathen-sonen vuxit ur lilla Norge och
Norden och in i toppen på den europeiska resebranschen.
Per G. Braathen står nu i spetsen för uppbyggandet
av brittiska charterjätten Airtours nya värden på
kontinenten, West European Leisure Group, som ska täcka hela
det franska och flamländska språkområdet.
Det var i februari 1998 som Airtours för 70
miljoner pund köpte ett företag som mest presterat stora
förluster de senaste åren.
– Tillståndet i detta en gång så välrenommerade
familjeföretag var rena skräckscenariot över vad
som i värsta fall kan hända när den andra generationen
får fria tyglar, säger Per G. Braathen, som väl
bättre än någon annan vet vad det innebär
att ärva ett företag.
Arbetsplatsen är Oostende
i Belgien. Men bostaden ligger i London, ett krav för att
han skulle ta jobbet. Pendlar gör han med Eurostar, och det
fungerar bra.
Företaget han kom till i början på sommaren
var en ruin av byråkrati. Plus att det var sprängfyllt
av andra problem som han fått sätta tänderna i.
Firman som Chief Executive Officer Braathen residerar över
har runt 450 anställda och är ett konglomerat, ja, rena
lanthandeln i resor av olika slag, och har separata operatörer
i både Frankrike, Nederländerna och Belgien.
Charterbolaget Sunair är med sina årligen 750 000
resenärer det tredje största och mest kända varumärket
i sitt slag i Belgien. Holdingbolaget är börsnoterat.
– Här finns stor potential till att både skära
och växa, speciellt inom produktutveckling. Jag har redan
bytt ut hela ledningen. Samtliga affärsområden genomgår
en kritisk granskning för att se vad som är värt
att behålla.
Samtidigt anser han att det stora marknadsunderlaget och de
korta geografiska avstånden betyder stora möjligheter
till expansion. Antingen genom organisk växt eller via förvärv
eller en kombination av de båda alternativen.
– Vi ska utvecklas genom en vertikal integration. Vi ska ha
en miljon resenärer redan 1999 och vi ska tjäna stora
pengar.
– Den stora franska marknaden är närmast jungfrulig,
eftersom den inte har genomgått någon större
omstrukturering. För oss är de tre länderna en
marknad med två språk, och vi är enda företag
som har samma varumärke i de tre länderna. Detta har
våra huvudkonkurrenter, de tyska TUI och Neckermann inte
rikigt insett.
Historiskt har de stora i England och Tyskland hållit
sig till sina hemmamarknader. I det slaget som nu ska föras
i Västeuropa är det första gången som de
stora tyska och brittiska turoperatörerna möter varandra
på samma marknad.
– Hur många stora charterbolag det kommer att finnas
kvar i Europa om fem-tio år är inte lätt att säga,
men knappast fler än fyra-fem bolag. Vi ska inte utesluta
att någon kommer att köpa upp den andre. Och vi kommer
under de närmaste åren också att få uppleva
många uppköp av mindre aktörer, till exempel i
Tyskland, Nederländerna, Spanien och Italien.
– Processen har kommit längst i Nordeuropa. Resebranschen
i Skandinavien, Tyskland och England ligger miltals före
resten av Europa, säger han.
Per är en Braathen som gått
sin egen väg. Det började med Saga, en av Europas äldsta
researrangörer, som familjen Braathen ägde från
1969. Där var gossen, nu 38 år, i 15 år fram
till 1998. Redan 1986 blev han marknadschef för den norska
delen, och VD två år senare.
– Saga var ett yuppiepräglat projekt med våldsam
expansionslust som 1988 gick till botten i stor stil, säger
han.
Atlas, som var den svenska delen, såldes till Fritidsresor,
medan innanmätet gick till SAS och utgjorde grogrunden till
SAS Leisure. Saga var nära konkurs fyra gånger under
åren 1969-1989 men blev rekonstruerat.
– Det var flera som log när jag skulle reda ut eländet
på Always. Det är många som ler över det
som vi har börjat med här i Belgien, men det är
röjning i gammal och dålig skötsel som jag behärskar,
säger Braathen.
– Jag är ingen som förvaltar det andra har åstadkommit.
Och heller ingen vaktmästartyp, även om jag sågs
som det i Saga eftersom de tyckte att jag var pedantisk. Jag är
produktionsorienterad, och min tidshorisont är tvåårig.
Hur länge detta uppdrag kommer att ta vet jag inte, och heller
inte vad som kommer att hända efter det. Vägen stakas
ut allteftersom jag går.
Även om han kör sitt eget race långt från
hemlandet så sitter han samtidigt och drar i trådarna
i flygbolagets kulisser, som mångårig styrelsemedlem
och som ägare av en rejäl bunt med aktier. Ja, han kontrollerar
faktiskt familjens investeringsbolag, Braganza, där han dessutom
är dess styrelseordförande.
Braganza äger 38 procent i Braathens och driver med sina
900 miljoner kronor en aktiv investeringspolitik på flera
områden. Beskedet i mars om att brodern Erik lämnar
VD-posten för Braathens gör att Per i fortsättningen
ensam får försvara familjens intressen i flygbolaget.
– Generationsskiften i familjeföretag är en stor
utmaning. Jag är tillfreds med det avstånd jag har
– att inte sitta i den dagliga ledningen i Braathens. Annars tycker
jag att vi har haft en ändamålsenlig arbetsfördelning,
Erik och jag, och att Braathens klarat av att styra undan tredje-generations-syndromet
på ett tillfredsställande sätt.
TN 4/99