Ett dygn tidigare hade nyheten slagit ned som en bomb bland de anställda.
– Det kändes väldigt konstigt. Det var inte alls vad vi väntat oss. Egenförsäljningen var en helig ko som Ving alltid värnat om, säger en butikschef.
Genom sina familjekoncept har Ving varit det enda svenska charterbolag som haft en stor grupp lojala och återkommande kunder. Och för de Vinganställda med ”orange själ” har egenförsäljningen varit det viktigaste försäljningsargumentet. Så sent som i årets sommarkatalog fastslog Ving att ”vi säljs inte på vilken resebyrå som helst. För att garantera kvaliteten och hålla priserna nere säljer vi resorna direkt till dig”.
Hur kunde ett sådant lappkast vara möjligt?
För att förstå detta får man gå två år tillbaka i tiden. Då samverkade flera viktiga händelser till att bryta ned den starka men ganska förändringsobenägna Vingandan. Samtliga Vingchefer i de nordiska länderna, undantaget Eivor Andersson i Sverige, valde under kort tid att lämna koncernen. Men den viktigaste förusättningen skapades genom tronskiftet på koncernchefsposten i dåvarande Scandinavian Leisure Group, SLG. Christer Sandahl hade bestämt sig för att trappa ned, men sitta kvar som styrelseordförande. Internt var Vings Nordenchef Olle Tönnervik en stark kandidat att efterträda honom. Olle Tönnervik var arketypen för en Vingchef. Han började som chef för Club 33 och blev slutligen vd för hela Vinggruppen. Olle var en visionär och inspiratör, och för många av Vings anställda en garant för att den stolta Vingandan kunde leva vidare.
Men Sandahl valde istället den grå eminensen och civilekonomen Sam Weihagen till sin efterträdare. Därmed avgjorde han till stor del Vings framtida strategier. Tönnervik och Weihagen representerade nämligen två helt olika skolor och syn på SLG.
En av Weihagens första uppgifter var att få stopp på den interna konkurrensen mellan flaggskeppet Ving och lilla, men fräcka, uppstickaren Always.
– Produkter och priser hölls hemliga mellan varumärkena och koncernledningen brukade sätta datum när olika utspel skulle få släppas. Ändå brukade Always ofta göra en kupp och släppa sina för tidigt för att få mer publicitet, minns en före detta Vingmedarbetare.
Den interna kraftmätningen sporrade till kreativitet men visade sig i längden vara ekonomiskt vansinne.
När Sandahl valt Weihagen ringde han upp förre Alwayschefen Johan Lundgren, s0m drygt två år satt som vd för Airtourskoncernens kanadensiska varumärken Sunquest Vacation och AlbaTours. Lundgren hade på kort tid lyckats vända kraftiga förluster till 20 miljoner dollar i vinst.
– I telefon sa Christer att han ville locka med ”en djävla utmaning”. Jag skulle få ansvaret för att bygga en ny organisation i Sverige och bryta ned den gamla organisationen, berättar Johan Lundgren.
Den varumärkesinriktade Nordenorganisationen ersattes av landsorganisationer där makten och bestämmanderätten flyttades över till de nya landscheferna. Det innebar att Olle Tönnerviks möjligheter att styra Vings framtida varumärkesstrategi eliminerades.
Tönnervik – som först tackat nej till jobbet som ny Sverigechef – bestämde sig omedelbart för att avgå. I början av 2001 köptes han ut med ett tvåårigt ”yrkesförbud”.
– Jag tyckte att det var oerhört viktigt att styra organisationen efter varumärket. Genom att istället satsa på olika landsorganisationer ökade risken för att Ving skulle tappa kontrollen över sitt varumärke och möjligheterna att utveckla det, säger Olle Tönnervik.
Han var inte ensam om att sluta. Flera av cheferna som i flera år arbetat under honom, som Petter Asperud i Norge, Knut Ulrich i Danmark och John Andersen i Polen lämnade också koncernen.
För gamla Vingare var detta beviset på att ”den produktionsorienterade skolan” vunnit över ”varumärkesskolan”.
– Weihagen har aldrig förstått sig på varumärkesbyggande, säger en
mångårig mellanchef som lämnat Ving.
Något som Johan Lundgren anser är struntprat.
– Sam är mycket mer kundinriktad än många marknadschefer. För duktiga personer är kundperspektivet det viktigaste oavsett om man är produktionsinriktad eller varumärkesinriktad.
De engelska ägarna riktade ett tydligt krav på Sam Weihagen och den nya organisationen i början av 2001:
Banta budgeten med 10 procent, 150 miljoner. I Sverige stängdes Spies samtliga fem svenska butiker, Ving drog ned sex. Den nya landsorganisationen innebar också besparingar.
Och 36-årige Lundgren – en öppen chef utrustad med både målmedvetenhet och hårda nypor – var spindeln i nätet för förändringsarbetet.
– För Lundgren finns inga heliga kor. Han såg bara Ving som en stor Finlands-färja som var svår att ändra riktning på, säger en tidigare chef inom Ving.
Redan innan Lundgren lämnat Kanada hade han tvingats börja fundera på en förändring av Vings distributionsstrategi. Inte minst genom att telefonen hemma i Toronto började gå varm redan dagen efter det att SLG kungjort att han skulle flytta hem.
– Varenda resebyrå-vd som jag kände från min tid som Alwayschef hörde av sig och ville sälja Ving i sina butiker.
I brev hem bad han vd:arna för SLG:s arrangörsbolag att beskriva hur de såg på framtiden. I Vings svar skrev vd Eivor Andersson att en av de viktigaste punkterna var att se över möjligheterna till agent-
distribution.
Samtidigt som Weihagen hade utsetts till koncernchef inom SLG hösten 2000 tillträdde norrmannen Dag Tveterås på samma post hos Sveriges ledande privatresebyrå Ticket.
Tickets stjärna hade kraftigt dalat i takt med it-krisen och börsvärdet sjönk på ett år med drygt 1 miljard kronor. Han ifrågasatte varför resebyråkedjan inte fick sälja Ving.
– Det var frustrerande att kunder ofta kom in i våra butiker och frågade efter Ving. När vi förklarade att vi inte hade rätt att sälja dem vände många i dörren, säger han.
På senvåren 2001 började SLG förhandla med Ticket om att kedjan skulle börja sälja reguljär- och kryssningsarrangörerna Trivselresor och Globetrotter i sina butiker.
Tillfället utnyttjades direkt av Tickets vd Dag Tveterås som krävde att även Ving skulle ingå i dealen.
Men SLG:s intresse var svalt.
– Det fanns inte en enda betydande resebyrå som inte kontaktade oss. Även stora kedjor var beredda att sälja oss till 0 procents provision om de själva fick lägga på serviceavgifter på kunden, säger Johan Lundgren.
En av orsakerna till SLG:s relativa ointresse var att koncernen sedan några månader tillbaka, tillsammans med de engelska ägarna, börjat arbeta med ett annat spår. Det handlade om att under hösten lansera det helt nya konceptet MyTravel, ”resevaruhuset på nätet”. Samtliga SLG:s arrangörsmärken skulle marknadsföras i en gemensam internetportal. Tankar fanns även på att flera av Vings egna butiker skulle inlemmas i MyTravelkonceptet.
Men Dag Tveterås var ihärdig och diskussionerna med Johan Lundgren fortsatte. Ticketchefens beräkning var att Ving måste betala minimum 6 procents provision på Vingresorna för att affären skulle bli lönsam även för Ticket. Men diskussionerna bröt samman under ett nytt möte efter sommaren.
– Vi stod djäkligt långt ifrån varandra affärsmässigt. Det handlade främst om provisionsfrågan. Johan Lundgren framställde det som om Ticket borde vara tacksamt över att få sälja Ving överhuvudtaget, förklarar en källa för Travel News.
Ticket fördjupade istället sitt samarbete med Fritidsresor under sensommaren 2001. Det innebar att Ticket fick garanti om en större försäljningsandel på bekostnad av mindre resebyråer.
Men Ticketledningen nämnde inte med ett ord de parallella diskussionerna med SLG och Ving.
Internt fortsatte Vings strategiska diskussioner. Marknadsundersökningar visade att en agentdistribution borde kunna öka arrangörens nuvarande marknadsandel på 25 procent till upp emot 40. Dessutom fanns tydliga tecken på att efterfrågan på charterresor minskade.
Katastrofen inleddes några dagar efter 11 september när avbokningarna började strömma in.
Hösten 2001 började både Lundgren och Weihagen öppet tala om att det inte var osannolikt att Ving ”i framtiden” skulle ändra sin distributionsstrategi.
– Det var en medveten försöksballong både externt och internt. Jag ville mentalt förbereda personalen på en förändring. Uttalandena skapade viss oro, men jag upplevde det inte som att folk var rädda för att bli av med jobbet, snarare om det var rätt väg att gå för Ving. Det var en konstruktiv oro som breddade diskussionen och vässade argumenten, säger Johan Lundgren.
december 2001 drog mångmiljonsatsningen ”resevaruhuset MyTravel” i gång på allvar med en uppmärksammad tv-kampanj. För första gången såldes Ving utanför den egna sfären. Uppluckringen hade inletts.
Dag Tveterås kallade våren 2002 till nytt möte med Johan Lundgren på Tickets huvudkontor i Sickla i södra Stockholm. En person med insyn i affären berättar:
– Försäljningen var rena kaoset under våren. Ticket lade upp bilden helt öppet och ställde frågan på sin spets: Hur viktigt var det för MyTravel att ha kvar samarbetet med en rikstäckande resebyråkedja? Om inte Ticket fick även Ving hotade resebyrån med att vägra sälja Trivsel och Globetrotter.
Johan Lundgren var fortfarande inte beredd att möta Tickets provisionskrav. Men den fortsatt sjunkande försäljningen skulle ett halvår senare tvinga honom på knä.
Lundgren hade även interna problem. Satsningen på nätsajten MyTravel hade inte gett det snabba resultat som den svenska ledningen hade hoppats på.
– Vi hade aldrig riktigt känslan av att vi ingick i den svenska verksamheten. Vi sågs mer som ett internationellt projektteam som jobbade parallellt med de svenska verksamheterna. Det handlade om två falanger, Christer Sandahl, Pär Kjellin och Magnus Wikner trodde hårt på MyTravel, Sam Weihagen och Johan Lundgren var mer defensiva i det fallet, säger en person med insyn.
När konjunkturen svek alltmer upplevde personer i projektgruppen att Weihagen och Lundgren tvekade ännu mera om strategivalet: Full och kostsam satsning på MyTravel eller en breddning av Ving till resebyråledet?
– Utvärderingen från en konsult som undersökte hur de olika distributionsstrategierna skulle påverka koncernen underströk vad vi redan kommit fram till. Internt bestämde vi oss då, i slutet av våren 2002, att vi skulle börja sälja Ving genom resebyråer, säger Johan Lundgren.
Beslutet hemlighölls inom en mycket snäv krets. Ungefär samtidigt upplöstes den interna MyTravel-gruppen och stuvades in under Sverigeverksamheten . Några inblandade i gruppen upplevde det som en strategiförändring.
Chefen Pär Kjellin flyttades över till MyTravels internationella verksamhet i London, hans närmaste medarbetare Per Larås, som året innan värvats tillbaka från Letsbuyit, erbjöds nytt jobb men valde att sluta. Varumärkeschefen Magnus Wikner gick över till McDonalds.
Vings försäljningssiffror såg fortsatt allt annat än bra ut. En vecka in i augusti tog Johan Lundgren förnyad kontakt med Ticket och STG.
– Förhandlingarna blev intensiva och snabba, säger Dag Tveterås.
Enligt vad Travel News med stor säkerhet erfar får Ticket 6 procents provision på Vingresorna. Det är någon procent lägre än Fritidsresor ger.
Dag Tveterås är övertygad om att det var den drastiskt försämrade charterförsäljningen som tvingade Ving att ändra strategi.
– I det läget är det svårt att inte dra nytta av en stor detaljistkedja. Ving slipper de egna fasta kostnaderna, säger Dag Tveterås som nu anser att Ving har en stor möjlighet att dra ned på sitt eget butiksnät.
Men MyTravel hävdar att de varken ska minska sin säljkår eller lägga ner någon av sina 40 butiker – trots att exempelvis Fritidsresor i dag nöjer sig med 13 egna.
– Eftersom ambitionen är att Ving ska växa ska de egna butikerna istället få möjlighet att sälja fler resor genom koncern-gemensamma satsningar. Vi ska tillföra nya och unika erbjudanden och produkter, säger Lundgren.
Frågan är vem som blir vinnaren i spelet runt Ving Blir Ving en kassako för resebyråerna eller leder det till en kannibalisering av resebyråernas övriga charterförsäljning?
Tickets försäljningssiffror visar redan att Ving tagit stora marknadsandelar av sina konkurrenter.
Framtiden får utvisa om Ving också lyckas bibehålla sitt starka varumärke
*MyTravel Northern Europe. (Norden+Nederländerna).
