Historien om SAS börjar efter andra världskriget. Då slog flygandet igenom som transportform. Det blev statlig status med ett nationellt flygbolag, en »flag carrier«. Det var också nordismens tid och ett skandinaviskt bolag verkade helt logiskt.
Jacob och Marcus Wallenberg hade redan under kriget startat SILA, Svensk Interkontinental Lufttrafik AB och beställt tio DC-4:or. SILA gick 1946 samman med norska DNL och danska DDL i Scandinavian Airlines System. Första resan till New York 1946 med Dan Viking tog med tre mellanlandningar ett drygt dygn.
Men framför allt var det monopolens tid, då staten byggde och ägde flygplatser, gav koncessioner och ägde flygbolagen. Biljettpriserna sattes genom att kostnaderna slogs ut på varje passagerare och sedan lade man på en lämplig vinst. Resultatet blev skyhöga priser och flyget var under lång tid förbehållet affärsmän och generaldirektörer.
Jan Carlzon beskrev skämtsamt pionjärtiden i en intervju för 15 år sedan:
– I första klass satt ofta SE-bankens direktör Hans Cavalli Björkman till ett biljettpris som betalade nästan hela resan och sju SAS-kaptener som åkte gratis.
Affärsmodellen höll i ett kvarts sekel under efterkrigstidens långa högkonjunktur. SAS byggde ut sina interkontinentala linjer, köpte fler och större flygplan och konkurrerade med de riktigt stora flygbolagen.
Men 1970-talets oljekriser chockhöjde bränslepriserna samtidigt som lågkonjunkturen minskade efterfrågan på flyg. SAS satt med skyhöga kostnader och var riktigt illa ute.
1980 började Jan Carlzon på SAS och skapade bolagets andra guldålder med lägre biljettpriser för inrikesflyg och en satsning på lönsamma Europalinjer. Han genidrag med det flyttbara ”skynket” mellan business class och ekonomiklass är historia.
Återhämtningen gick snabbt. 1984 utsågs SAS till ”Airline of the Year” och var 1985 världens mest lönsamma flygbolag. Servicen var på topp, personalen var glad och Jan Carlzon gav ut ledarskapsboken »Riv pyramiderna«.
Men likt en jetdriven Ikaros flög även Carlzon för högt. Han köpte hotell, krogar, inledde nya samarbeten och var allmänt expansiv.
– Det var inte bolaget som behövde det, det var jag, sade han självkritiskt i den där intervjun.
Samtidigt avreglerades flygmarknaden i Sverige av Bildtregeringen och i Europa började de nya lågprisbolagen karva ur SAS kundstock.
SAS fick åter lönsamhetsproblem och värre blev det efter 9/11 då flygmarknaden slog tvärstopp. Bolaget var för stort för att vara litet och snabbrörligt, och för litet för att vara stort nog att slåss på den globala marknaden. Eller som Anders Ehrling, SAS Sveriges dåvarande vd beskrev det i en intervju i Fokus under finanskrisen:
– SAS är »stuck in the middle«. Å ena sidan har vi lågprisaktörer, som gör rätt från början och designar sin verksamhet för det 21:a århundradets krav. Vi har designat vår verksamhet för det 20:e århundradets krav och försöker anpassa den. På andra sidan har vi de tre stora europeiska nätverksaktörerna: British Airways, Air France/KLM och Lufthansa. De jobbar vidare på samma affärsmodell som tidigare.
Kunderna jämförde SAS med lågprisbolagen, men politikerna och ägarna jämförde SAS med de tre stora. Följden blev nedskärningar, lönesänkningar och försäljning av tillgångar samtidigt som ägarna/skattebetalarna tvingades skjuta till 25 miljarder kronor för att hålla bolaget flygande. Men för tre år sedan sålde norska staten sin andel av SAS. Och nu tampas Arlanda och Kastrup om vem som ska ta överhanden när pandemin släpper sitt strypgrepp om branschen.
Anko Van der Werff får börja sitt vd-jobb med att ytterst diskret fira 75-årsdagen. Men sedan är det nog slut på firandet för ett tag.
Men låt oss först lista fem saker SAS kan vara stolta över:
# SAS har byggt den nordiska flygmarknaden och överlevt i 75 år medan många uppstickare stupat längs vägen.
# SAS har trots tillfälliga svagheter ett mycket starkt varumärke som står för skandinavisk kvalitet och säkerhet.
# SAS personal har hög kompetens och visat en enastående tålighet under snart två decenniers nedskärningar.
# SAS har varit innovativa med ungdomsbiljetter och eurobonus och generösa med customer service så länge de hade råd.
# SAS ägare, staterna och Wallenbergsfären, har tagit ett ansvar för att lotsa sitt bolag genom kriserna som få privata ägare mäktat.
Betydligt lättare är det att hitta fem punkter som innebär utmaningar för SAS:
# Pandemin förändrar flygmarknaden för lång tid och de gamla bolagen hotas av nya aktörer utan tyngande ekonomiskt och tekniskt bagage.
# SAS måste skruva fram en affärsmodell baserad på färre affärsresenärer och ett mer kalibrerat linjenät som kan erbjuda lönsamma resenärer.
# Bolaget måste klara och sannolikt höja sina redan ambitiösa miljömål, eftersom flygbranschen alltför länge kunnat agera tämligen kravfritt.
# Om SAS ska behålla sitt starka varumärke måste bolaget återvinna förtroendet hos alla som drabbats av uteblivna återbetalningar under pandemin.
# Sist men knappast minst måste SAS överleva det närmaste året då korta skulder och uppskjutna kostnader ska betalas.
Det är ingen självklarhet att fylla få 100, inte ens för en nationalklenod.
Analys: Leif Holmkvist
