“Det har varit lättare att växa de senaste tio åren än det blir de kommande tio”

De vill vara hotellbranschens rebeller och goda samvete på en och samma gång. Hållbara, inkluderande, nyskapande, lite smått vilda. Sådan är definitivt grundaren Petter Stordalen, men knappast Torgeir Silseth. Snarare en lågmäld och vänlig norrman som gärna går under radarn.

Om ni var ett rockband med Petter som frontman, vem är då du?

– Haha, ja du, jag kanske är trummisen som håller takten i bakgrunden, men som håller tempot och kan styra rockstjärnorna lite.

Men nu är ni ju ett hotellbolag som just bytt namn till Strawberry, varför och vad betyder det för organisationen?

– Det innebar en helsikes massa arbete. Och pengar, kring 100 miljoner kronor, inte minst när det handlar om sökordsoptimering, webbsidor och det andra digitala

– Bakgrunden är vårt master franchiseavtal med Choice International som löpte mot sitt slut. Då valde vi en strategisk lösning som gör att vi står friare att utveckla regionala varumärken.

– Under pandemin startade vi ett gediget strategiarbete för att kunna tro på framtiden när det såg mörkt ut och vi slogs för livet. Vi ville fortsätta med hela bredden av hospitality, från budget till lyx eller spa och ski resorts. Men också att attrahera gäster genom samarbeten med andra.

Som poängsamarbetet med Norwegian?

– Ja, men vi söker också fler samarbetspartners.

Som till exempel NLTG där Petter köpt in sig och du är ordförande?

– Han har en bred portfölj där NLTG och Hurtigruten är strategiska investeringar. Det är väl uppenbart att man kan ha gemensam nytta av distribution och marknadsföring eller lojalitetsprogram.

Fler samarbeten än det med Norwegian?

– Vi har redan ett samarbete med SEB och gör nu ett med Avida Finans. Vi vill bli en helhetlig leverantör av upplevelser och då är det ju naturligt att till exempel även titta på konsertarrangörer eller nöjesparker.

Hur mycket av Strawberry är franchise och hur mycket är egen drift?

– Vi är nu Nordens största franchisegivare med 60 av våra 230 hotell. Vi ser Norden som vår hemmamarknad och vi tror på multibranding och kan vi ta ut några hotell som nu är Choicebrandade och skapa nya nordiska brands som passar marknaden här bättre. Vi vill till exempel utveckla Clarion Collection vidare.

Ni har 20 nya hotell på gång, till exempel det stora Draken i Göteborg, hur går det till när ni bestämmer er att satsa nytt?

– Vi definieras av att vi önskar att växa, det är en del av vårt DNA. Petter trummar ofta in mantrat att ”växer du inte så går du bakåt”. Det har varit lättare att växa de senaste tio åren än det blir de kommande tio.

– Men när vi går in är det marknadsbaserat. Ett bra exempel är när vi gick in med Clarion på Arlanda ihop med Swedavia, det gav oss en stämpel på att vi var okey att jobba med, trots att vi då var små. Det blev en bra affär och nu hyr vi ett hotell till på Arlanda.

Men hur fördelar ni jobbet, du och Petter?

– Det är förstås en förfärlig massa kontrakt som ska skrivas om allt under etableringen och till sist ett hyreskontrakt. När Petter har skrivit på det börjar han fundera på vad han ska ha på sig på öppningsfesten, medan jag får bekymra mig över hur vi ska betala hyran.

Men kan du säga ”nej för fan Petter, detta går icke”?

– Om han säger nej är det alltid nej. Men låt mig ta en liknelse: Om du har en stor hanhund och jag har en stor hanhund och vi släpper lös dem så ska någon av dem alltid bestämma vem som är chefen. Men om den ene alltid vinner har den andra ingen lust att vara med och leka.

Jag förstår precis…

– Petter och jag har jobbat ihop i 27 år. Jag hade nog inte gjort det om jag blivit överkörd varje gång. Men han är mer sifferbaserad än jag, mer för det finansiella och jag mer för det operationella. När kontraktet är skrivet går jag in och hittar den bästa direktörer, hur ska kulturen vara, hur ska konceptet vara för att inte bli ännu ett hotell raden utan står ut. Ett hus med möbler är inget hotell, du måste ha stämning, lukt, känsla, rätt folk, allt som gör det annorlunda. Där kommer nog jag till min rätt.

Vilka fördelar och nackdelar ser du med att vara familjeägd?

– Vi var börsnoterade 1997 – 2003. Det negativa med det är att du blir kortsiktig och fokuserad på kvartal för att inte aktiekursen ska gå ner. Men vi kan vara mer långsiktiga med att bygga och behålla kultur och det har visat sig vara en fantastisk styrka att vara privatägd. Förutom att ha Petter som synlig fanbärare ute i verksamheterna.

“När Petter har skrivit på det börjar han fundera på vad han ska ha på sig på öppningsfesten, medan jag får bekymra mig över hur vi ska betala hyran”

Hur mycket stryk fick ni under pandemin?

– Vi förlorade drygt tre miljarder kronor. Räddningen blev en kombination av banken, Petter har haft DNB sedan start, några av fastighetsägarna stöttade oss medan andra tyckte sig ha nog av sina egna problem, och stöd från norska, svenska och danska staten. Petter sålde också några av sina fastigheter.

Trodde ni att det skulle gå åt pipan?

– Vi snackade aldrig om att det skulle skita sig. Men sett i efterhand ser vi ju att det kunde det mycket väl ha gjort.

Vad lärde pandemin er?

– Att affärsmodellen med minimihyror som de flesta tillämpar inte är bra. Det tål en omsättningsnedgång på 20 – 30 procent, men inte en nedgång på 80 – 100 procent som det var tidvis.

Hur mycket skatt har ni skjutit framför er efter pandemin?

– Vi har en avbetalningsplan över tre år, jag tror att vi har kring 800 miljoner kronor kvar att beta av.

Finns det skillnader på att driva hotell i Norge och Sverige?

– Vi har ju en lite speciell kultur där mycket handlar om att göra saker tillsammans och ha skoj. Jag jämför gärna med skidåkningen där de, med något undantag, fungerar som ett team som stöttar varann och det tror jag ligger bakom succén. Man ska kunna tycka till och komma med lite ”vild an crazy”-idéer. Jag tror inte vi har lika hårt grepp om den enskilda hotellen som en del av våra konkurrenter.

– Visst, vi har koncept, etiska standarder och centrala inköp. Men det ska ändå finnas utrymme för lokalt affärsmannaskap. Även om det inte alltid är rationellt blir det lite mer spännande. Om en restaurangchef vill köpa lokal ost, kött eller grönsaker så får han det om de etiska reglerna är uppfyllda.

Hållbarhet är viktigt för er?

– Ja, vi har ju en slogan: ”We care” och vi jobbar hårt med energiförbrukning och mat för att få ner svinn. Men vi satsar extra hårt på mångfald, rätten att älska vem du vill och inkludering genom att få in flyktingar och asylsökande.

Gillar era gäster det då?

– Nej, kanske inte alla. En av våra konkurrenter i Norge förbjöd hotellen att hissa regnbågsflaggan och det blev ett helsikes bråk. Det är nog ingen hos oss som ens skulle ha föreslagit. Och vi har ett Comforthotell i Oslo där vi tar in folk som haft problem med narkotika eller suttit i fängelse. De får gå ett utbildningsprogram med sikte på anställning. Sånt skapar en väldig positiv anda internt. Det som skiljer ut oss är våra värderingar. Det vågar vi göra eftersom vi inte är börsnoterade.

Men vill er gäster betala extra för att ni är goda människor?

– Nu ska jag vara lite kaxig och säga att det skiter vi i. Vi tror att vi och våra anställda representerar värderingar som majoriteten står för. Om det finns minoriteter som inte tycker att du ska få vara bög eller få en ny chans efter ett straff får de ta in på något annat hotell.

Gör er profil det lättare att hitta anställda?

– Ja, det tror jag. Om det är brist på kvalificerat folk i Sverige är det ännu värre i Norge där arbetslösheten är mycket lägre. Det är hård konkurrens om de duktiga. Om du har en riktigt bra restaurang kan det hända att kökschefen tjänar lika bra som direktören.

Ni satsar rätt hårt på maten?

– Ja. Många i hotellbranschen ser matdelen som ett problem, vi ser det som en möjlighet. Våra fullservicehotell ska ha bra restauranger.

Ja, man har sett många barmenyer med Caesarsallad och burgare…

– Man måste våga prova nytt. När vi startade The Pier i Göteborg sade fastighetsägaren att de ville ha en autentisk kinesisk restaurang i huset om vi skulle få hyra. Vi tog in kockar från Kina och fick jobba med tolk i början, men det blev en succé och nu går den som tåget. Bra mat kan lyfta ett hotell och dra gäster.

Lite siffror nu, hur har året gått så här långt?

– 2022 var ett fantastiskt år undantaget första kvartalet med omikron. Så vi normaliserade Q1 och lade oss upp mellan 5 och 10 procent för resten av 2023. Vi trodde att det skulle bli svårt att slå fjolårets 1 350 miljoner i ebitda, men som det taktar nu ser vi ut att hamna i det häradet även i år.

Och på lite längre sikt, består hemestertrenden?

– Det vi ser är att efterfrågan i norr är stor, Tromsö är ofta fullbokat mitt i värsta vintern. Naturhotell betalar gästerna bra för. Man måste spela på det unika, till exempel lokal mat och dryck och aktiviteter. Inte bara vara ett övernattningsställe vid vägen utan erbjuda något unikt.

Kommer klimatkrisen att locka fler sydeuropéer till Norden?

– Redan nu hör vi gäster som tycker att vårt klimat är behagligt för de slipper värmen. Ingen tvivlar väl längre på att vi står inför stora utmaningar på klimatområdet.

Hur mycket har ni höjt priserna i år?

– Vi har en prisökning på drygt 20 procent jämfört med 2019, men det täcker ju knappt inflationen som varit de senaste åren. Det är få tjänster som är så marknadsprisade som hotell med dagliga jämförelser på OTA:erna. Vi ser färre bulkavtal med företag och flygbolag och mer försäljning via OTA.

Hur ser Strawberry ut när du går i pension 2030?

– Vi har ju en strategi till 2030, men om jag lever då är jag nog inte koncernchef. Men vår vision är att när du tänker på resor och upplevelser tänker du Strawberry. Det är hotell, restauranger, konserter, och charter med Ving eller resa med Hurtigruten. Vi tänker brett och när vi får i gång vårt samarbete med Norwegian kommer andra att vilja vara med. Det kan vara individuella hotell eller nöjesparker. Vi är till exempel delägare i Stureplansgruppen.

Upplevelsekluster?

– Ja! Inte bara övernattning med Caesarsallad och hamburgare. Vi ska tjäna pengar, visst, men också göra skillnad.