Stor intervju med Scandics vd Jens Mathiesen

Efter åtta månader på nya jobbet ger Scandics vd Jens Mathiesen sin första större intervju till Travel News.

För åtta månader sedan kom det oväntade beskedet att Scandic byter ut sin vd. Exit för norrmannen Even Frydenberg som fick lämna sitt uppdrag på dagen. Ny vd blev dansken Jens Mathiesen. Han hittades internt, Jens har varit chef för Scandic i sitt hemland i tio år. Den förra vd:n var fostrad i amerikanskt näringsliv och kom till Stockholm och Scandic efter tio år som Starwoods Europadivision. Någon vettig förklaring till det snabba vd-bytet har Scandics ordförande Per G Braathen aldrig levererat.

I åtta månader har Travel News bett om en intervju med den nya direktören och i mitten på augusti blev vi bönhörda.

Scandic är Nordens i särklass största hotellbolag och den svenska reseindustrins näst viktigaste bolag. Bolaget föddes i och med Esso motorhotell 1963 i Laxå. Det enkla motellet ligger exakt mitt emellan Göteborg och Stockholm. Verksamheten växte och blev en kedja utmed Europavägarna. 1983 köpte kedjan upp av ett konsortium och bytte året efter namn till Scandic. På nittiotalet växte bolaget genom uppköp och fusioner. Bolaget noterades även på Stockholmsbörsen. 2007 förvärvades bolaget av Wallenbergs riskkapitalbolag EQT. Tillsammans med fastighetsbolaget Pandox inleddes ett omfattande renoveringsprogram. 2015 var bolaget åter redo för börsen. Sedan dess har Scandic köpt och fusionerat den norska hotellkedjan Rica och den finska kedjan Restel. I våras sålde man Hasselbacken till Pop House. Bakom det bolaget finns tidigare Abba–medlemmen Björn Ulvaeus och EQT-grundaren Conni Jonsson. Den senare var vd för EQT när bolaget köptes ut från börsen.

Jens Mathiesen är ganska okänd i Sverige, men i Danmark är han en profil. Jens är styrelseordförande i danska handelskammaren. Han föddes på Amager, en stor ö utanför Köpenhamn och bor kvar i Dragör. Han har ett förflutet hos konkurrenten Nordic Choice och som marknadschef på Avis. Han har 46 570 aktier i Scandic. De är i slutet på augusti värda 3,5 miljoner kronor. När bolaget noterades var 2015 var aktien värd 63 kronor. När detta skrivs ligger kursen på 75 kronor.

Vi möter Jens i ett av konferensrummen på nionde våningen på Scandic Continental.

Bandet rullar.

Jag börjar med några av mina på-nytt-jobb-frågor som jag ställer till alla nya chefer: varför valde de dig som ny vd?

– Jag har arbetat länge i bolaget. Både i bra och dåliga tider. Jag var med under finanskrisen. Vi har ett bra resultat i Danmark och en fin kultur. Styrelsen ville väl ha mer av detta. Jag är dansk, vi är kända för att vara raka och direkta. Vi spelar som ett lag.

Är Scandics varumärke detsamma i Danmark som i Sverige. För mig är Scandic ett motorvägshotell som kommit upp sig. Är det samma sak i Danmark?

– Det kan man nog säga. Vi har fortfarande en del ikoniska motorvägshotell, men de ser helt annorlunda ut idag. Alla har blivit renoverade de senaste fyra-fem åren.

Hur många hotell har ni i Danmark?

– 27.

Är ni den största aktören?

– Ja, men det är en väldigt fragmenterad marknad i Danmark. Det finns många mindre kedjor.

Planerar ni att köpa upp någon av dem?

– Nej, vi har gjort några större förvärv, Rica i Norge och Restel i Finland. Vi är den by far den största operatören i Norden. Nu tittar vi mer på Tyskland. Vi har några hotell där och det kan bli fler.

Vi återkommer till Tyskland. Du var chef i Danmark och ni blev utsedd till den bästa arbetsplatsen där det jobbar fler än 500 anställda.

– Ja.

Varför vann ni?

– Vi är över 2 000 medarbetare. Vi har arbetat hårt med detta. När jag började första juni 2008 var jag imponerad av kulturen och strukturen, men jag tyckte att man kunde vara mera modig. Medarbetarna måste kunna fatta egna beslut. Det handlar om att dela ut ansvar. Jag gillar inte när en medarbetare i receptionen måste fråga sin chef för att lösa ett problem. De ska ha ett mandat.

Det var alltså därför ni vann. Medarbetarna behöver inte kalla på chefen?

– Ja. Det gäller att skapa en kultur att det finns ett Scandic, en arbetsplats. Det är inte ett hotell mot alla andra hotell i koncernen. Arbetar du hos oss finns det stora möjligheter att byta hotell och land. Du kan få utvecklas och det ska finnas bra karriärmöjligheter. Medarbetarna ska förstå sina möjligheter. Jag kommer inte själv från något förfinat hem, jag tror på att behandla människor lika.

Du är från Amager.

– Stämmer. Jag är från Kastrupdelen, idag bor jag i Dragör, så jag är kvar på ön. Nu arbetar jag i Stockholm måndag till fredag.

Hur ser en vanliga arbetsdag ut för dig? Du börjar på måndag morgon på planet upp till Stockholm med att titta på REV-par siffrorna för helgen.

– Jag tittar på dem ofta. Jag flyger in på måndag morgon och kör fram till fredag. Det blir långa dagar. Jag bor just nu själv på ett av våra hotell.

Vilket hotell?

– Ett av våra fina Scandic-hotell. Det är många stamgäster och långtidsboende. Jag har ett vanligt rum. Enda minus är att det inte finns ett kök på rummet. Jag äter mycket i vår restaurang.

En av mina standardfrågor är: vad är det första du ser när du kommer in på ett hotell?

– Det första är atmosfären. Är det städat och rent? Det ska vara fint framför ingången. Man märker av energin, tittar medarbetarna upp? Ler de mot gästerna? Har de en överblick? Är de stressade, springer runt och tittar ner i marken. Det tittar jag på.

När jag kom in här på Scandic Continental tyckte jag att det var ganska rörigt. Det är cyklar och folk. Det sitter människor överallt och arbetar. Du är inte rädd att det blir för rörigt.

– Vårt hotell här är kanske det mest ”crowded corner” i Skandinavien. Vi ligger precis vid en tågstation. Det är mycket roligare att det är lite rörigt än att det står en man med hög hatt som säger att här kommer du inte in. Vi vill att hotell ska användas, inte bara av dem som bor på hotellet. Man ska kunna ta en kaffe eller ha ett informellt möte här.

Är Continental den bästa enheten i Stockholm?

– Nej, men det är en av de bästa. Det är ett 400-rums hotell som ligger väldigt centralt. Det är både ett business- och ett leisure-hotell. Det är rätt läge, rätt storlek och rätt konfiguration, då blir det ett bra hotell.

Jag var precis på semester i Turkiet och bodde på ett boutique-hotell med max 50 rum. Ett sånt hotell kan man inte driva i Sverige, eller?

– Det är svårt när man är ett stort företag som ligger på börsen. Men är man ett värdpar och driver det tillsammans så kan det fungera. Det är en fantastisk upplevelse och känsla på ett sånt hotell, men varje hotell har sin plats. Ska man ha ett möte med många människor så kan man inte bo på ett boutique-hotell. En familj vill gärna ha tillgång till en krog och en stor frukostmatsal. Vi har många olika hotell. Vi är fragmenterade, det är en utmaning för ett varumärke som Scandic. Idag har vi 271 hotell. De är mycket olika. Vi har allt från 560 rum i Berlin till hotell med bara 75 rum. Det viktiga när vi bygger nya hotell är att vi har en story som passar platsen. Vi byggde precis ett hotell i Köttbyn i Köpenhamn.

Jag känner till området precis bakom Huvudbangården.

– Vi pratade extremt mycket med grannarna inför etableringen. Det finns inga andra stora brands där. Du ser inte McDonalds och Starbucks i Köttbyn. Hur ska vi passa in där? Jag pratade själv med de lokala. Vi har verkligen lyckats bygga något som passar in. Det är betong och ganska rått. Det är New York-style. Vi har precis byggt ett annat hotell vid Falkoner Center på Fredriksberg i Köpenhamn som har en helt annan stil. Där driver vi också en teater och konsertarena. Då blir det en annan historia.

Nu när vi är inne på Köpenhamn. Hur många nya hotellrum byggs just nu?

– Räknat från 2018 tillkommer det under en femårsperiod 8 000 nya rum. Vi går från 18 500 till 27 000 rum. Det byggs väldigt mycket och vi är del av den tillväxten. Vi bygger fem nya hotell. Köttbyn och Falkoner Center har redan öppnat. Det blir ett nytt vid flygplatsen och ett litet hotell med 100 rum på Norrebro. Vi bygger vårt största hotell i centrala Köpenhamn med 632 rum. Det är många rum, men på en marknad som går starkt. När jag började på Scandic precis före finanskrisen hade vi beläggning på 69-70 procent. Under krisen var vi nere på 63-64 procent. Sedan några år har vi har en fantastisk tillväxt i Danmark. Idag är beläggningen uppe på nästan 80 procent. Det finns hotell i Köpenhamn som har en beläggning på över 95 procent. Vissa veckor är det helt fullt. Kunderna klagar över att de inte får plats. Det är högkonjunktur.

Och nu bygger ni en massa. Precis som i Stockholm för några år sedan och det slutade med en vinstvarning för Scandic. Nu är det samma sak i Oslo. Där byggs det också för fullt.

– Jag önskar att man byggde jämt över alla perioder, men så funkar det inte. När det går upp finns det pengar och då bygger man. För tio-femton år sedan ville pensionsfonderna och bankerna inte investera i hotell. Nu ringer de oss och undrar “om vi ska bygga något och behöver pengar?”. Det är lätt att få finansiering. Det gäller även de mindre bolag som inte är noterade.

Jag pratade med hotellfastighetsbolaget Pandox. De bygger inget i Köpenhamn.

– Nej.

Pandox vd Anders Nissen laddar upp med en krigskassa och vid nästa lågkonjunktur ska han köpa upp fastigheterna som byggs nu.

– Det finns flera dimensioner på den frågan. Pandox är en viktig partner för Scandic, vår största hyresvärd. Vi har många hotell tillsammans. De har en annan modell. De bygger inte nya hotell, de tar över befintliga hotell. Det kan vi också göra, men vi bygger också väldigt många nya hotell. Köttbyn är ett nytt hotell. Med Falkoner center tog vi över från Radisson och gjorde det dubbelt så stort, fler mötesrum och en helt ny krog. Det har varit stängt i 2,5 år.

Det låter coolt.

– Falkoner Center framstår som ett helt nytt hotell, men är en stor ombyggnation. För mig handlar det om att på rätt location skapa rätt hotell. Vem finns vi till för? Vilka är gästerna?

Okej, nu när vi pratat en stund undrar jag varför din företrädare fick gå.

– Jag vet inte. Det är styrelsens beslut. De önskade en annan ledning. Nu när vi fått upp farten krävdes det andra beslut. Det är lättare för mig att säga varför jag fick det här jobbet. Jag har varit i bolaget i mer än tio år. Jag känner styrelsen och bolaget mycket väl. Jag har varit medansvarig vid många stora beslut. Jag är bra på att ta ut en riktning och prioritera. Detta ska vi och detta ska vi inte. Vi har haft en tio år lång högkonjunktur. Det innebär att vi måste prioritera tuffare. Kunden ska vara i maximalt fokus.

Ni ska göra er av med några hotell.

– Ja.

Berätta.

– De senaste fem åren har vi gått från en omsättning på åtta miljarder till arton. Vi har gått från ett resultat från strax under 700 miljoner till två miljarder. Vi har också gjort stora investeringar. Vi har haft en enorm tillväxt av nya hotell, från 130 till 271. Nu ska vi ha mer fokus på balans. Jag vill att vi ska växa, men det ska vara ännu mer fokus på lönsamhet. Det innebär att vi omförhandlar en del kontrakt. Ibland kanske vi inte ska stanna. Och om vi ska stanna ska kontraktet vara bättre. Vi har 10-15 hotell som har väldigt låg marginal eller som inte är lönsamma. Om de inte blir lönsamma måste vi lämna dem.

Varför sålde ni Hasselbacken?

– Det var ett mindre hotell. Typ 117 rum. Det ligger i ett speciellt område bredvid Cirkus på Djurgården i Stockholm. Pop House har köpt upp hela området och vill skapa en destination. De ville köpa och vi sa nej. Då blev priset bättre och bättre och till slut kunde vi inte säga nej. Till slut fick vi så bra betalt att jag med respekt för våra investerare inte kunde säga nej. Efter detta har de köpt fastigheten av Pandox.

-Ni sålde en av kronjuvelerna, kanske inte ert finaste hotell, men ett landmärke.

– Det är inte strategiskt avgörande för oss att äga Hasselbacken. Vi fick bra betalt och vi här för att skapa ett värde, inte bara för våra medarbetare och samhället, utan även för våra investerare.

Ert vinstmarginal ska ligga på elva procent. Är du nöjd med det?

– Jag är aldrig nöjd med en marginal som ligger still. Vi har växt och ökat vår omsättning, men marginalen har legat stabilt. Vi borde ha legat en till två procent högre. Vi ska fokusera mer på detta över tid.

Jag har precis varit i Turkiet. Där är det lika många i personalen som gäster på en krog. Här är det mycket mindre personal. Det kan vara en servitris på tio gäster. Kommer det att bli ännu färre?

– Just nu söker vi folk. Vi har 15-16 hotell i vår pipeline. I Köpenhamn behöver vi 700 nya medarbetare de närmaste åren. På vår utbildning är det jobbgaranti. Det innebär att antalet ansökning har fördubblats. Med detta sagt tror jag att digitaliseringen kommer att ta över en del. Gästerna checkar in själv. Det finns nycklar i mobilen. Det är färre människor i receptionen. Men Scandic ska inte bli en fabrik där du inte möter en enda människa. Vi ska ge den service människor vill ha. Men det är klart att jämför du lönerna i Norden med Turkiet och Asien ser det helt annorlunda ut.

Ni tog hit konceptet “Jamie´s Italian” som kräver mycket personal. Det har inte riktigt funkat eller?

– Det stämmer, vi märkte att det var ett väldigt personalkrävande koncept. Och det gick inte att ta högre priser än med andra koncept. Å andra sidan fick vi ett nyhetsvärde och det ger också omsättning. Men vi tjänade inte mer pengar.

Två tredjedelar av era intäkter är hotellrum och en tredjedel är mat och dryck. Är du nöjd med den uppdelningen?

– Det är en superbra fråga. Det är inget tvivel om att lönsamheten när det gäller att driva en krog är lägre än hotell. Å andra sidan vill människor gärna bo på ett ställe där de kan få mat. En fin restaurang är viktig, men inte ett självändamål. Krogen ska drivas effektivt med lokal mat. Vi ska inte ha kött från Argentina utan från Norden och det ska finnas fisk och vegetariska rätter. Ska vi få upp vinsten är rummen avgörande. Där är marginalen bättre. Vi har inte som mål att driva Michelinkrogar. Det är en fin upplevelse, men det är sällan du tjänar mycket pengar på en Michelinkrog.

Ytterst sällan. Skratt.

– Du måste förstå betalningsviljan hos dina gäster. På ett femstjärnigt hotell har du en kock tillgänglig dygnet runt. Men hur ofta vill någon äta en biff mitt i natten? Det händer inte ofta. Då är det trist att ha en medarbetare som är stående utan att ha något att göra. Scandic vill vara mitt-i-marknaden. Vi driver några femstjärniga hotell under Hilton i Finland och några signaturhotell som Haymarket by Scandic, men de flesta av våra enheter är mitt-i-marknaden. Vi är inte dyra och inte väldigt cheap.

På denna marknad tävlar ni med Nordic Choice som inte är på börsen. Tycker du det är orättvist att ni tävlar om samma kunder, men med olika måttstock?

– Nej. Jag känner Petter och Nordic Choice väl. Före jag kom till Scandic jobbade jag där. Jag har stor respekt för vad de gör. Vi konkurrerar med dem och med många andra. Men i Norden är vi ojämförligt störst. Vi har en marknadsandel på femton procent. Jag tänker inte så mycket på Choice, jag tittar på hela marknaden. Vad händer på den globala scenen? Vad händer i London och New York? Vad finns det för matkoncept där? Hur äter de frukost? De äter på väg till jobbet. När det gäller digitaliseringen ska man titta på Kina och Japan.

Jag pratade med er Norgechef, Svein Arild Steen-Mevold. Han berättade att hotellbranschen har gått uppåt sedan andra världskriget. Finanskrisen 2008 var ett litet hack i kurvan, men bara ett litet. Är det också din bild?

– Ja. Reseindustrin utgör nästan tio procent av världshandeln. Det är världens största industri. Trots att det byggs mycket i Oslo så växer marknaden. De har sålt fler rum i år än förra året. Klart att det är tufft med mer tio procent mer kapacitet, men marknaden växer. Vi i Norden ska vara glada.

Det pratas till och med om överturism i Köpenhamn?

– Det stämmer inte alls. I mitten av juli är det ganska mycket kineser i Köpenhamn, men det inte ingen överturism där eller Stockholm eller Oslo. Hospitality är en viktig industri för oss i Norden. De som kommer hit spenderar en massa pengar. Det kommer in utländska valuta till statskassan. Turism är faktiskt en exportmarknad.

Skiljer sig de nordiska länderna åt?

– Sverige är snabbare på att ta sig an miljöfrågan. Scandic var först i världen med att hänga upp handdukarna. Det har nu blivit en världsstandard. Vi arbetar med att hitta fler sådana saker. Många som arbetar med dessa frågorna vill göra ett showcase. Jag är mer intresserad av det som är långsiktigt hållbart.

-Reseindustrin i Sverige utgör ungefär 2,5 procent av BNP i Sverige. På Island är samma siffra 4 procent. Hur ska vi komma dit? Turism anses fortfarande i Sverige vara en mindre affär.

– I Danmark är andelen större än i Sverige. I Norden har vi haft en tillväxt på runt 3.5 procent de senaste tio åren. Hälften är inhemsk turism och resten är internationell. Den senare ökar dubbelt så mycket som den inhemska och ligger på runt sex procent. Vill man växa ännu mer måste vi öppna upp ännu mer för amerikaner, indier och kineser. Om tio år kommer detta att vara ännu viktigare i nordisk ekonomi. Det gäller att vi inte tappar momentum.

Ser du en stor skillnad mellan Danmark och Sverige?

– Nej. Jag tycker att svenskarna har varit duktiga på att ta bra beslut. Differentierad moms till exempel. När jag satt i Köpenhamn så blev jag irriterad när Stockholm utropade sig till “The Capital of Scandinavia”. Men när jag ser på det mer nyanserat förstår jag att amerikanerna tänker att vi börjar i Stockholm och sen reser vi runt. Danmark har varit mer långsamma. Men de nordiska regeringarna borde investera mer i turismen. Det är en viktig inkomstkälla.

Vi byter ämne. Det är lite provocerande att man måste säga till i receptionen på Scandic för att få sitt hotellrum städat.

– Du ska inte behöva säga till. Vi frågar alla gäster vid incheck om de vill ha städat eller inte. Under lång tid har vi frågat våra gäster vad vi ska göra annorlunda. En sak som många tycker är galet är att vi går in på rummet och byter lakan och handdukar om man bor två tre nätter. Vem byter lakan hemma var tredje natt? Jag bor själv på hotell i veckorna och tycker det räcker att städa på helgerna. Jag gillar att ha saker framme och vill inte att personalen kommer in och ut. Det är bra för miljön och ekonomin.

Pandox vd Anders Nissen var mycket skeptisk till Airbnb när jag intervjuade honom. Vad säger du?

– Jag tänker konstruktivt och arbetar med det jag ser och kan påverka. Jag kan inte välja bort Airbnb från marknaden. Airbnb är bra för ekonomin i stort. Men jag lyssnade på din podcast med Anders och jag är enig med honom att Airbnb måste följa reglerna som alla andra. Vi kan inte ha en svart ekonomi. Grunden att du kan finansiera din semester genom att hyra ut är ok. De flesta har fem-sex veckors semester. Men det är fel när unga människor skaffar sig en bostad och räknar med att hyra ut den i flera månader. Då blir det fel i ekonomin. De ska bli beskattade som vi andra blir. Airbnb är välkomna om de följer samma regler som vi andra.

Tycker du att Stockholm kan göra mer? Mallorca och Barcelona är mycket tuffare mot Airbnb.

– Jag har inget problem med tuffa regler. I Danmark får du maximalt hyra ut i 75 dagar per år. Det är helt fel när människor köper upp lägenheter och hyr ut dem privat. Det ska man göra i en företagsmodell.

Vi byter igen. Hur går i Tyskland?

– Vi vill växa, men det är inte så lätt. Det är en enormt stor marknad. Det bor 80 miljoner människor där, i Norden är vi 35 miljoner. Bara Berlin har 850 hotell. Det är mer än i alla våra storstäder. Vi vill gärna ha fler hotell där. Vi tycker att vi passar in, vi är också ordning och reda. Men det är inte så lätt att komma in. Varje gång vi tittar på något är det många andra som också tittar. Det finns en god betalningsvilja. Vi har två hotell i Berlin, ett i Hamburg och ett i Frankfurt. Vi bygger dessutom ett i Munchen och vi tittar på fler cases. Men vi kommer inte att växa snabbt. Det ska var god ekonomi och på rätt plats.

Er modell bygger på att inte äga fastigheterna. Ni hyr med en rörlig del. Finns det förståelse för er modell?

– Globalt har det varit lite förståelse. De tycker att vi har för mycket risk. 16 procent av våra hotell har en fast hyra. Resten är rörlig hyra, vissa med en garanti i botten. När konjunkturen går ner sparar vi hyra. Vi tycker om denna modell. I Tyskland föredrar man en fast hyra. I UK kommer det mer rörliga hyresavtal. I Asien och USA är det mycket mer management- och franchisekontrakt.

Det är stor skillnad på sättet att driva hotell.

– Med franchise tjänar du lite och du har mindre kontroll. Vi vet vad våra medarbetare levererar för service och kan stå för det. Låter du någon annan driva ditt varumärke har du inte den kontrollen. Då måste du hålla ett öga hela tiden och det är inte jättelätt.

Nu måste jag fråga om börsen. Hur ofta tittar du på er kurs? Den skulle kunna var bättre om jag säger så….

– Som vd har jag både en fast lön och en rörlig del beroende på resultatet. Det har alla hotelldirektörer. Jag har själv köpt aktier i bolaget eftersom jag tror på det. När vi gick in på börsen den 2 december 2015 tittade jag varenda dag. Men det går inte. Jag driver inte bolaget på en daglig basis, jag tror på långsiktighet. När jag blev vd för hela bolaget började jag titta mer för att lära mig mekanismerna. Jag har investerat i aktier i hela mitt liv. Jag köpte mina första aktier när jag var 18 år. Jag hade bara 10 000 kronor. Börsmarknaden är inte alltid rationell. Det är många som är kortsiktiga i sin investeringar och reagerar på Trumps Twitter. Jag jobbar inte med kortsiktiga värden på Scandic. Jag ska stanna här längre än ett kvartal. Mitt mål är långsiktigt värde. Det är upp till andra om jag ska sitta här i fem, tio eller femton år. Men jag tror på att man får vad man förtjänar över tid. Jag är en konservativ kille. Jag tror på ordning och reda. Det behövs inget papper för att jag ska följa ett avtal. Jag tror på ett handslag. Säger jag att vi ska leverera till marknaden är det viktigt för mig att göra det. Kvartal för kvartal. Jag är säker på att vi kommer att få en kurs som avspeglar resultatet.

Hur ofta pratar du med din ordförande Per G Braathen?

– I början pratade jag väldigt ofta med honom. Flera gånger i veckan. Nu pratar jag med honom varannan vecka. Vi ska träffas igen på måndag när hela ledningsgruppen ska vara på konferens. Vi samlar 400 människor här i Stockholm.

Stena är en av dina stora ägare. Vad är ditt förhållande till dem?

– Jag har stor respekt för dem. Jag känner Dan Sten Olsson. Jag har en bra dialog med Martin som är deras representant i styrelsen. Men jag driver bolaget med min syn och säger vad jag tycker vi ska göra. Jag frågar inte styrelsen vart bolag ska gå utan lägger fram min plan.

Halva vinsten delas ut till aktieägarna. Är det rimligt?

– Ja, vår policy är att dela ut halva nettovinsten till aktieägarna.

De fick cirka 350 miljoner senast.

– Stämmer. Det beror lite på hur det går. Vi är ganska nya på börsen. Det är viktigt att investerarna kan räkna på vad de får. En avkastning på strax över fyra procent är bättre än banken.

Absolut.

– De ska också få ett ökat värde på sina aktier. Vi vill fortsätta att växa.