Intervjun publicerades i Travel News decembernummer, det vill säga innan SAS meddelade att man ska öppna baser i London och Spanien samt etablera ett nytt luftfartstillstånd (AOC) på Irland.
Vi backar tiden till natten mellan söndagen den 18 och måndagen den 19 november 2012. Kastrups flygplats är invaderad av journalister. Bakom stängda dörrar pågår förhandlingarna in i det sista. Tillsammans med fackförbunden, styrelsen, ägarna och bankerna kämpar SAS koncernchef Rickard Gustafson med att försöka undvika den största konkursen i skandinaviskt näringslivs historia. Han måste förmå bolagets flygande personal att skriva under de nya kollektivavtalen som innebär lönesänkningar, ökad arbetstid och försämrade pensionsvillkor. Underskrifterna måste vara på plats innan börsen öppnar på måndagsmorgonen, annars drar bankerna tillbaka sina krediter och SAS förpassas till historieböckerna. Den akuta krisen, som började ett år tidigare när Spanairs konkurs innebar att SAS tvingades att skriva av ett lån på 150 miljoner euro, har nu nått vägs ände.
– Vi ägnade hela våren 2012 åt att ta fram en plan som visade att vi snabbt skulle kunna komma tillbaka till lönsamhet. För att få den planen att fungera var vi bland annat tvungna att ta fram helt nya kollektivavtal med samtliga flygande, säger Rickard Gustafson.
När solen går upp måndagen den 19 november har fortfarande inte alla underskrifter kommit in. En saknas. Stämningen i förhandlingsrummet är pressad. Konkursförvaltarna blåser Rickard Gustafson i nacken, nervositeten blir allt mer påtaglig. Men så, på övertid klockan 12.32, skrivs även den sista signaturen. Det akuta konkurshotet är över. SAS överlever, men arbetet med att hålla bolaget flygande har fortsatt varje dag sedan dess.
– Om vi stannar upp och inte fortsätter att driva radikala förändringar för att anpassa oss efter rådande omständigheter på marknaden så hamnar vi samma situation igen i framtiden. Och det vill vi inte, säger Rickard Gustafson och fortsätter med en inte alltför upplyftande beskrivning av flygbranschen:
– Det är en industri med extremt låga marginaler som kräver mycket kapital och mycket personal. Den kombinationen hittar du inte på andra ställen, och det är en ganska giftig cocktail.
När vi träffar honom högst upp i SAS huvudkontor i Frösundavik i Solna är det fortfarande några veckor kvar till att bokslutet för det brutna räkenskapsåret november 2015–oktober 2016 ska släppas. Rickard Gustafson befinner sig därför i en så kallad ”tyst period” och kommenterar inte det kommande resultatet. Men han säger att bolaget är på rätt väg igen efter det nödvändiga stålbadet för fyra år sedan.
– Även om vi har mycket kvar för att skapa en intjäning som är långsiktigt hållbar, så har SAS de senaste åren gått från stora förluster till att göra ett överskott. Vi tjänade pengar förra räkenskapsåret och prognosen är att vi även ska komma in med svarta siffror helåret 2015/2016. Så vi visar att vi har en relevans i marknaden, säger han.
SAS turbulenta flygresa inleddes dock betydligt tidigare än vid det där avgörande mötet på Kastrup för fyra år sedan. Flygbolaget var visserligen framgångsrikt länge, men efter det glada 1980-talet med Jan Carlzon i spetsen kom 1990-talet med stigande bränslepriser och en avreglerad marknad som förändrade förutsättningarna för de nationella flaggbolagen i grunden.
SAS och de andra gamla bjässarna hängde inte med i svängarna när lågkostnadsflygbolagen med Ryanair och Easyjet som draglok intog scenen med biljettpriser som tidigare ansetts vara helt omöjliga. Resultatet lät inte vänta på sig. Lågkostnadsbolagen växte så det knakade och tjänade dessutom pengar. De nationella flaggbolagen försökte följa med i prisutvecklingen men på grund av sina stora kostnadskostymer lös det snart ilsket rött på de sista raderna. Sedan dess har vi vant oss vid ett SAS i kris. 2008, 2009 och 2010, de vill säga de tre åren innan Rickard Gustafson tillträdde, redovisade koncernen en förlust före skatt på 6, 3 respektive 3,1 miljarder kronor.
– SAS byggdes upp med en viss struktur på en reglerad marknad. När sedan världen öppnade sig med andra förutsättningar var vi som alla andra traditionella flygbolag tvungna att förändras. Det som varit relevant i 60 år, var inte relevant längre.
Kom förändringsarbetet igång för sent?
– Det är klart att det gjorde, men det är lätt att sitta och säga. Det är jättesvårt att ta bort saker som byggts in i strukturer och som påverkar människors arbetsförhållanden.
Foto: Elinor Wermeling
För tio år sedan hade SAS drygt 25 000 anställda i medeltal under ett år, 2011 var den siffran nere på strax över 15 000 och i dag ligger den på drygt 11 000. Enligt Rickard Gustafson kommer personalstyrkan krympas ytterligare framöver.
– Vi har gjort kraftiga förändringar i bolaget de senaste åren när vi har dragit ner på verksamheten. Vi har ändrat pensionsstrukturer, outsourcat och vi har tyvärr varit tvungna att säga farväl till många medarbetare. Och vi kommer att fortsätta jobba med ett stort förändringsarbete för att kunna effektivisera och automatisera ännu fler arbetsuppgifter. Vi måste använda teknologin till att bli färre och få ner kostnaderna.
Att SAS fortsatt står inför stora omställningar blev extra tydligt i det mejl som Rickard Gustafson skickade ut till bolagets anställda för några veckor sedan. Här öppnar han dörren för att flygplan kan flaggas ut och kabinpersonal och piloter kan komma att baseras i lågkostnadsländer som ett led i vad som kallas en ”strategisk uppdatering” av bolaget. Affärsupplägget med personal i andra länder används bland annat delvis av Norwegian, medan SAS tidigare hävdat vikten av att behålla sina skandinaviska anställningsvillkor för samtliga anställda. Skälet till helomvändning är enligt Gustafson att SAS fortfarande har betydligt högre kostnader än konkurrenterna.
– Den strategiska uppdateringen är en del i att vi nu går in i ett nytt räkenskapsår och fortsätter arbetet med att stärka SAS konkurrenskraft framåt. Som vi kommunicerat tidigare är konkurrenssituationen fortsatt hård med fortsatt prispress. Självklart utvärderar vi hela tiden olika möjligheter för att göra SAS än mer flexibelt och konkurrenskraftigt, säger han.
Kan det bli aktuellt med eget lågkostnadsbolag inom koncernen?
– Det är inget som är aktuellt i nuläget, men eftersom flyget är en kapital- och personalintensiv verksamhet i lågmarginalmiljö så måste det finnas en viss skalproduktion. Lufthansa som har en större flotta kan ganska enkelt skapa en storskalig affär med Eurowings. För oss är det svårare, det blir för småskaligt. Men i en värld som är under kontinuerlig förändring är det naivt att definitivt säga att vi aldrig kommer att göra det.
Rickard Gustafson svarar länge på alla frågor. Eftertänksamt och noggrant. Den som söker hemliga detaljer eller spektakulära utspel bör dock prata med någon annan. Han vet precis vad han ska säga och han håller hårt på integriteten. Både den personliga och företagets.
Så medan exempelvis Norwegians Bjørn Kjos gärna funderar högt kring sina planer på framtida destinationer lägger Gustafson locket på. Inga besked om nya satsningar ges, ingen önskelista över destinationer och inga kommentarer kring just nämnda Norwegians planer på att starta direktflyg till Sydamerika. Istället berättar Rickard Gustafson om den senaste tidens satsning på interkontinentaltrafik, som är den största i SAS 70-åriga historia. Närvaron på long haul har ökat med 25 procent.
– Det är en stor satsning med Hongkong, Miami, Boston och Los Angeles, säger han och fortsätter:
– Självfallet vill vi alltid ha de destinationer i vårt nätverk som våra frekventa resenärer efterfrågar. Men efterfrågan till och från Skandinavien måste vara tillräckligt stor för att motivera en widebodymaskin. Vi vill inte vara beroende av transferpassagerare från Europa för att kunna fylla planet, affären måste byggas utifrån direktefterfrågan till och från Skandinavien.
Varför har ni gjort er long haul-satsning just nu?
– Vi såg att efterfrågan fanns där och att vi kunde göra det på ett kapitaleffektivt sätt genom att uppgradera våra A340-maskiner i stället för att fasa ut dem när de nya A330-planen kom. De sjunkande bränslepriserna spelade också in.
Utöver A330-planen, där det sista av fyra nya levererades i fjol, har SAS beställt 30 A320Neo-plan med SAS nya kabindesign med nya stolar, usb-uttag vid samtliga platser och mer benutrymme. Till sommaren installeras dessutom marknadens snabbaste wifi ombord med en surfhastighet på 12 mbit.
Den kanske viktigaste komponenten är dock planens bränsleförbrukning, som är cirka 15 procent lägre än de Boeing 737 som de nya planen ska ersätta, och cirka 20 procent lägre per passagerarkilometer tack vare fler säten. Planet har också 50 procent lägre bullernivå än sin föregångare. Rickard Gustafson kallar planet för framtidens flyg och menar att det ligger i linje med SAS ambition om ett hållbart flygande.
Tre Airbus A320Neo-maskiner har levererats i november och december, därefter sker leveranser löpande till och med 2019. Den nya kort- och mellandistansplanen kommer att ha sin bas i Stockholm och Köpenhamn och användas på linjer inom Skandinavien, samt mellan Skandinavien och övriga Europa. Rickard Gustafson utesluter dock inte att de sista leveranserna ersätts med A321neo som Airbus börjar leverera 2019. Den här flygplanstypen har längre räckvidd och skulle i så fall kunna användas till Atlantenflygningar.
– Det är en intressant möjlighet för att kunna etablera fler interkontinentala linjer där efterfrågan är mindre. Det skulle exempelvis kunna vara tänkbart att flyga från Göteborg eller Bergen direkt till New York, säger Rickard Gustafson.
Förutom de nya Airbus 320Neo-planen har SAS också beställt åtta Airbus A350 för långdistans som börjar levereras från 2018. Den totala investeringen på nya plan ligger på tre miljarder dollar. SAS investerar också en halv miljard kronor på befintliga plan i Europaflottan så att även dessa inom tre år ska ha de nya kabinerna och trådlöst internet.
– Vi kan inte bara spara oss till lönsamhet utan vi måste också investera i och nå ut till vår målgrupp. Där är de nya planen en viktig del.
Vilken är SAS målgrupp idag?
– Vi såg över vår kundstrategi för några år sedan och SAS är inte längre ”the businessmans airline”, för det fungerar inte så därute längre. SAS är till för de som reser ofta till och från och inom Skandinavien, oavsett anledning. För att leva upp till deras krav och vinna deras förtroende har vi gjort om vårt nätverk radikalt de senaste åren. Det är mer point to point för det är det kunderna vill ha, och vi flyger mer till fritidsbetonade destinationer under semestertider för att målgruppen inte ska behöva byta flygbolag.
– Vi har också investerat i vårt produkterbjudande. Det våra kunder har minst av är tid så punktlighet är en viktig parameter som vi jobbat mycket med. Här kommer de digitala investeringar också in. Vi måste ha enkla smidiga digitala lösningar som gör det enkelt lätt att resa. Enkelhet och tid, det är vår strategi.
Foto: Elinor Wermeling
Vi slutar där vi började intervjun – i förhandlingsrummet. I juni 2015 gick SAS Pilotförening ut med ett strejkvarsel som aldrig realiserades eftersom parterna nådde en uppgörelse natten innan strejken skulle bryta ut. I somras var förhandlingarna dock inte lika framgångsrika. SAS drabbades av en fyra dagar lång pilotstrejk som drabbade över 100 000 passagerare. Avtalen som till slut skrevs under löper ut i juni 2017 och frågan är om hur förutsättningarna att hitta nya överenskommelser med fackförbunden ser ut. Kan vi vänta oss nya konflikter likt den vi såg i somras?
– Vi måste helt enkelt kunna hitta lösningar i samförstånd för att kunna vidareutveckla SAS och se till så att vi skapar en långsiktig konkurrenskraft. Annars kan vi packa ihop verksamheten och lämna över nycklarna till någon annan. Det vill inte jag och det tror jag inte mina medarbetare vill heller.
RICKARD GUSTAFSON OM:
Norwegians long haul-satsning
Norwegian är en våra tuffaste konkurrenter, vilket understryker vikten av de satsningar vi nyss genomfört på USA/Asien, vår lounge- och ombordprodukt inklusive helt nya, uppgraderade kabiner som mottagits enormt positivt. Vi och Norwegian vänder oss dock delvis till olika målgrupper. SAS har ett nätverk med dagliga frekvenser, Norwegian har en mer avskalad produkt med få frekvenser.
Prisjämföresajter
Konkurrensen och prispressen är idag en realitet på flygmarknaden, där prisjämförelsesajter kan ge en snabb överblick. För våra 4,7 miljoner Eurobonusmedlemmar investerar vi, förutom i bra priser, i exempelvis SAS lounger, Fast Track, ett riktigt snabbt wifi och nya smarta lösningar. Men för att även vara synliga för de kunder som väljer att köpa sina biljetter via prisjämföreslsesajter har SAS nyligen lanserat SAS Go Light.
Fakta Rickard Gustafson
Ålder: 52
Bor: Täby.
Familj: Fru och två vuxna söner.
Intressen: Umgås med familj, vänner, vara utomhus och träna.
Senast lästa bok: Make me av Lee Child.
Karriär: Utbildad civilingenjör i industriell ekonomi. Konsult på Andersen Consulting, GE Capital där han bland annat arbetat i USA och London. Chef för privatförsäkringar och sedan koncernchef Codan/Trygg Hansa 2006. Sedan 1 februari 2011 koncernchef för SAS.
