Anders Holst tyckte att han fått drömjobbet när han utsågs som vd för Fritidsresgruppen sommaren 2000. Han lockades av att vara chef i världens största turistkoncern.
Två år senare tvingades han lämna företaget. Sparkad efter att ha förlorat 370 miljoner
under sina sista tolv chefsmånader.
Efter ett års vacuum hoppas nu den sargade charterkoncernen på en nystart under Johan Lundgren, värvad från ”fienden” MyTravel.
Travel News har kartlagt de senaste årens chefsturbulens, ekonomiska ras och strider – inom företaget och med brittiska Thomson och tyska TUI.
kapitel 1
Från Blåskjorteland till modern koncern
Hösten 1999. Thomsonkoncernen är samlad i Birmingham för sin årliga chefskonferens. Fritidsresors nordiska ledningsgrupp får ställa sig upp och koncernchefen Ole
Oftedal kallas upp på scenen. De får stående ovationer av britterna.
– Vi var Thomsons guldklimp. På scenen fick Ole berätta om hur bra det gick. Det var en härlig känsla, minns den tidigare marknadschefen Ewa Lagerqvist.
De följande fyra åren blev inte lika fantastiska. Thomson hade köpt Fritidsresegruppen för svindlande 3,3 miljarder och för att få avkastning krävdes tillväxt.
Istället drabbades Norden av den värsta charterkrisen någonsin, där var femte svensk charterresenär försvann. För att förstå Fritidsresegruppens problem på 2000-talet måste bandet backas till koncernens halsbrytande resa under andra halvan av 1990-talet.
Från Bengt Bengtssons entreprenörsledda ”blåskjorteland” till ett dotterbolag i världens största resekoncern TUI.
Fritidsresor och flygbolaget Transwede, i bedrövligt ekonomiskt skick, styckades 1995 av från KF och Wallenbergssfären och såldes till riskkapitalistbolaget Nordic Capital, med SAS-Janne Carlzon i spetsen.
Nordic Capitals mål var entydigt: Att göra bolaget börsfähigt och attraktivt som försäljningsobjekt. Ole Oftedal rekryterades för att genomdriva strukturella förändringar. Metoden var vertikal integration, där Fritidsresor tog kontrollen över alla led från flyg till hotell.
– Blue Village-konceptet var en blåkopia av Sunwinganläggningarna, säger dåvarande SLG-vd:n Christer Sandahl.
Oftedal stöpte om koncernen i grunden. Han köpte flera utländska arrangörer, skapade en ny nordisk ledningsstruktur, investerade kraftigt i IT-system och kastade ut de kunniga men egenmäktiga svenska hotellkontraktörerna utomlands. Dessa drev privatägda bolag som ägde hotell på destinationen och var samtidigt inköpare åt Fritidsresor som köpte hotellrum på deras hotell. De styrde indirekt företaget och köpte alltså hotellbäddar av sig själva.
– Det var en osund företagsstruktur, där personer skodde sig på företagets bekostnad, säger Ole Oftedal till Travel News.
Flera före detta Fritidsresedirektörer menar att Oftedal genom utrensningen lade grunden till ett av Fritidsresegruppens framtida problem när nyckelkompetens försvann ur huset. Dessutom skapade han en alldeles för stor kostnadskostym när konjunkturen svängde.
Men Ole Oftedal – som av fotfolket sågs som arrogant – hade stort inflytande i England och valdes in i Thomsons viktiga mainboard. Han var en av de påtänkta kandidaterna till koncernchefsposten. Den gick till British Airways-chefen Charles Gurassa och Ole sade upp sig våren 2000.
Tiden hade kommit för Anders Holst.
kapitel 2
Anders Holsts entré
Anders Holst var en av resebranschens lysande stjärnor när han i maj 2000 erbjöds koncernchefsjobbet för Fritidsresegruppen. Under sina nästan fem år på Ticket hade han tagit bolaget till börsen, lett expansionen i Norge och Belgien, fått börskursen att tangera 60 kronorsstrecket.
Dreamticketdebaclet och börsras hade börjat nagga guldkanten, men inom Fritidsresegruppen jublades det. Hans tidigare bakgrund inom bolaget, hans lättsamma framtoning, hans visionära och kommunikativa förmåga talade till hans fördel.
– Det kändes som den förlorade sonens återkomst, sade informationsdirektör Lottie Knutson till Travel News i september 2000 om reaktionen bland de anställda.
Anders Holst lockades av att tyska TUI köpt Thomson. Fritidsresegruppen blev en del i världens största resekoncern.
– Att bara bli dotterbolagschef till ett engelskt bolag hade inte intresserat mig. Jobbet var att ansvara för den nordiska, polska och irländska verksamheten. Det klargjorde jag för Thomson, säger Anders Holst.
2000 var de goda åren precis över för Fritidsresor. Luften i den svenska och nordiska chartermarknaden började gå ur. Det var all time high i antalet resenärer, men lönsamheten sviktade. Millenniebaksmälla, stor överkapacitet, konjunkturavmattning skulle hanteras.
– Holst är en framgångens man. Hans
ledarstil passar i bolag i medgång. Han kör sitt eget race och är ingen teambuilder, säger en direktör på Ticket.
Anders Holst hävdar idag att han inte gick in i jobbet i fel ”tro”.
– Jag visste tydligare än både de engelska ägarna och Fritidsresors gamla ledning att tillväxtperioden var slut. Mitt jobb skulle bli att effektivisera bolaget.
I Veckans Affärer i november pratade han däremot om en kraftig femårig tillväxt.
Inledningsvis fick Anders Holst helt fria händer. Thomson hade fullt upp med att räta upp sina egna förluster. 2001 började Thomsoncheferna åter rikta blickarna mot sitt nordiska bolag. De krävde att det dyra köpet av FRG skulle ge avkastning.
I Norden råkade Sverige snabbast ut för efterfrågesvikten. Dollarn hade stigit från 7:60 till 11:30, vilket medförde oerhörda fördyringar. När resultatet för år 2000 presenterades våren 2001 blev det ändå ett plus 143 miljoner.
– Vi drog ned på verksamheter och stoppade projekt som planerats innan jag började. Det minskade kostnaderna med 200 miljoner 2001, säger Anders Holst.
I sparpaketet ingick nedläggning av Atlas och en reducering av marknadsföringsbudgeten med 90 miljoner.
Svårigheterna intensifierades under 2001 för hela chartern och oron ökade internt inom koncernledningen. När Holst sommaren 2001 i Travel News sa att han trodde på ett rekordresultat, skakade ledande chefer inom gruppen på huvudet. De såg inga sådana tendenser i marknaden. Vid denna tid hade entusiasmen bland cheferna som arbetade nära Holst svalnat. De oroade sig för Holsts till synes bristande intresse för verksamheten.
– På ett möte satt han och lekte med sin palm pilot. Han trodde inte det skulle synas, säger en tidigare medlem av koncernledningen.
Anders Holst förnekar detta, men medger att han vid konferenser inte alltid varit fullt koncentrerad och sysslat med andra saker.
– Jag är inte särskilt mottaglig för argument när jag väl bestämt mig.
Anders Holst beskriver sig själv som en missionär, men samtidigt tuff och krävande chef.
– Jag hade inga problem med att sparka folk. Det gjorde vi varje vecka. Vi deltog i 150 TUI-gemensamma projekt som skulle leda till effektiviseringar. För att spara mer hade jag önskat att vi kunnat göra stora balansräkningsavskrivningar. Men det var inte läge för det i TUI:s tillväxtfilosofi.
Detta besparingsarbete verkar helt okänt för de FRG-chefer TN talat med.
– Han presenterade ett enda besparingspaket, ”The Gap”, i oktober 2000. Möjligen kan sammanslagningarna av varumärken i Finland också räknas dit. De skedde inga större uppsägningarna förrän Holst slutat, säger en hög chef.
Frustrationen var stor att Holst och produktionsavdelningen under Tor Claussens inte tillräckligt hårt drev omförhandlingar av hotell- och flygavtal.
– Vi jobbade ständigt med att omförhandla de långa och dyra hotellkontrakten och lyckades långsiktigt spara tresiffriga
belopp i miljoner, säger däremot Anders Holst.
FRG minskade inte utbudet av resor lika kraftigt som konkurrenterna Apollo och MyTravel, delvis till följd av de långa hotellkontrakten man satt fast i.
– Men det var också ett taktiskt spel att ta marknadsandelar i lågkonjunktur och hade det lyckats hade vi kunnat göra ”många goa affärer” när marknaden vände.
I efterhand kan man ju konstatera att strategin var felaktig. Svårigheten var att det inte enbart var en konjunkturell nedgång utan en strukturomvandling av hela branschen, konstaterar Ulf Samell, tidigare ansvarig för affärsutveckling i FRG.
För de nordiska säljbolagen som skulle sälja alla dessa resor på en vikande marknad var blev situationen alltmer pressad. Enligt uppgifter påpekade flera gånger landscheferna Johan Fägerblad, Frode Hansen och Birthe Madsen för sin koncernchef att åtagandena var för stora och bad honom skära ner.
– Gå ut och sälj bättre var Anders Holsts ständiga svar, säger Johan Fägerblad.
kapitel 3
Om att sälja sin själ
Samtidigt som britterna började sätta press på FRG ställde TUI ett ökat krav på integration. Exempelvis gemensam marknadsprofil, World of TUI, gemensam hotellkontraktering och gemensamma IT- och ekonomisystem. Anders Holst var positiv till en europeisk koncernstrukturering. I England, som klarat resekrisen bättre än Norden och Tyskland, var motståndet större.
I den nordiska ledningen uppfattades att Anders Holst, Tor Claussen och finansdirektör Henrik Norlin alltför lätt accepterade TUI:s dekret.
– Anders menade att vi ändå skulle bli påtvingade vissa saker och att det då på sikt gynnade oss bättre att gå i täten. Många av oss såg det som om vi alltför lätt sålde ut självbestämmande och handlingsfrihet,
säger en FRG-chef.
De chefer som ville göra motstånd saknade Ole Oftedals inflytande. Till Holsts försvar ska sägas att läget komplicerats
genom en ofta uppblossande åsiktsskillnad mellan Tyskland och England.
Holst var mer intresserad av att prata med det mer modernt tänkande TUI i Hannover än Thomson i London. Till skillnad från på Oftedals tid fanns inte längre lönsamhet som kunde imponera .
Anders Holst blir upprörd när han får höra anklagelserna om att han sålde ut Fritidresors själ.
– Jag var benhård när det gällde all kundfrontad verksamhet, som varumärke, kundrelation, egen personal på resmålet. Jag klargjorde för TUI att jag skulle ställa min plats tillförfogande om de fråntog oss detta. Jag vägrade även att promota TUI:s
timesharelägenheter. Men när det gäller själva inköpen, av exempelvis hotell, tycker jag det är skit samma vem som gör det, bara vi får rätt saker.
En händelse som skapade frostiga relationer till marknadsavdelningen var när
Anders Holst gick med på att FRG skulle bli ”aligned member of TUI”, och inte ”endorsed” som man internt kommit överens om.
I flygplanet över till London inför koncernmötet våren 2001 peppade marknads-chefen Ewa Lagerqvist Anders Holst med argumenten varför Fritidsresor skulle förbli en mer löst knuten koncernmedlem, med frihet att skapa egna produkter utanför TUI:s ram.
– Vi var överens när Anders gick in till mötet.
Flera dagar senare fick Ewa Lagerqvist, till sin stora besvikelse, via en tysk kollega veta att Anders Holst kovänt och godkänt det mer bindande aligned-förhållandet.
– TUI:s gemensamma grupp för marknadsaktiviteter satte ner foten efter Thomsons motstånd och tvingade alla att ansluta sig. Det var ingen avgörande fråga för FRG, säger Anders Holst.
kapitel 4
Fägerblad blir strykpojke
Sverigeverksamheten var TUI Nordics största och viktigaste marknad. Men under hela Anders Holst tid gick den mycket
dåligt.
Enligt flera chefer inom Fritidsresor blev Sverigechefen Johan Fägerblad symbolen för detta och något av en strykpojke i
Anders Holsts koncernledning.
– Johan kämpade och slet utan stöd från Anders. I stället kunde han såga Johans förslag inför hela ledningsgruppen. Johan fick gå tillbaka och säga till personalen att det man kommit överens om var helt fel. Han brände sina skepp i båda ändar, konstaterar en kollega.
Anders Holst tycker att han var lika tuff mot alla sina chefer.
– Konjunkturen i Sverige var dålig och Johan hade ett svårt läge. Då gäller det att omge sig med rätt personer och jag frågade Johan flera gånger om han hade rätt ledningsgrupp, säger Anders Holst.
I november 2002 kom Fägerblad och Holst överens om att den förstnämnde skulle sluta. Johan Fägerblad kände själv att han nått vägs ände. Han hade inte roligt på jobbet längre.
– Vad vi än gjorde så gick det inte bra. Flera av mina medarbetare sjukskrev sig och jag orkade själv inte tala med en vägg längre, säger han.
kapitel 5
Holst får sparken
Vad Johan Fägerblad då inte visste att Holst själv skulle få sparken och tvingas lämna
företaget innan han själv gick. Den 18
november 2002 anlände Thomsons koncern-chef Peter Rothwell, finansdirektör Will Waggot och personalchef Dominic Mahony. De stängde in sig med Anders Holst.
– Det var ett civiliserat möte. Jag hade räknat med att vara chef i fem år, men Rothwell och jag hade olika syn på hur en europeisk koncern skulle se ut, säger Anders Holst.
När han var på väg ut från mötet mötte han marknadschefen Ewa Lagerqvist och affärsutvecklingchefen Ulf Samell. Han tog dem i hand och sade med sarkastisk humor: ”Ja, jag vet inte om jag får tala med er!”.
Sedan tog han sin portfölj och rock och lämnade de två medarbetarna frågande:
– Tror du han har fått sparken?
Bokslutet för 2002 visade att FRG gjort ett rekorddåligt resultat – 260 miljoner. Ett resultatras på totalt 370 miljoner på ett år.
Den negativa ekonomiska utvecklingen i Norden var den utlösande faktorn till att han fick gå. Britterna krävde större insyn i FRG:s ekonomi. För chefer nära Holstvar det inte förvånande.
– Anders verkade drabbas av handlingsförlamning, säger en chef.
Att britterna ledsnade på brist på handlingskraft förnekar Holst:
– Det handlade inte om att jag inte genomfört sparpaket, då hade ju britterna presenterat sådana direkt efter det att jag fick gå. Mitt huvudspår för att få ordning på resultatet var en planerad strukturaffär som skulle inneburit att vi hade blivit av med en stor del av vår överkapacitet. Jag hade till och med ett påskrivet letter of intent från den tänkta partnern. Men Peter Rothwell trodde inte på idén och affären rann ut i sanden, säger Anders Holst men vägrar att avslöja vilken typ av strukturaffär det rörde sig om.
– Arbetet med ett ekonomiskt åtgärds-program startade två dygn efter det att
Anders lämnade företaget, säger FRG:s
informationsdirektör Lottie Knutson.
Anders Holst avslöjar däremot att det var han som föreslog Johan Lundgren från MyTravel som sin efterträdare.
– När jag avskedades frågade Rothwell mig om lämpliga namn. Jag nämnde en
intern kandidat och Johan Lundgren, som jobbat under Rothwell i Kanada tidigare. Jag hade själv försökt locka över Johan till Fritidsresor ett år tidigare, säger Anders Holst.
kapitel 6
Ett år i vacuum
Holsts avskedande orsakade chockvågor inom koncernen. Skulle fler huvuden rulla?
– Alla chefer blev rädda. Ingen vågade ta något som helst beslut, utan fokuserade på att rädda sitt eget skinn, säger Per Wirmén, tidigare affärsområdeschef inom produktionsavdelningen.
Rothwell tog tillfälligt över, men lämnade efter två månader över rodret till Colin Mitchell, chef inom prisoptimering inom Thomson, för att få den insyn i bolaget som de ansåg att Holst försvårat. Den äldre gråhåriga britten var en produktionsman uti fingerspetsarna, men saknade ledarskapsfråga.
– Rothwell är en duktig person som kan industrin. Men att skicka över Mitchell var en ren förolämpning. Han hade inga visioner, var rädd för människor och hälsade inte ens på medarbetarna, säger en före detta chef.
I väntan på dråpslaget som alla visste skulle komma handlade facket. Efter flera möten med Peter Rothwell och personal-
direktören Helena Mattsson våren 2003 skrev HTF-facket ett protokoll där kraftig kritik framfördes mot Tor Claussens bristande kompetens och ledarskap. Protokollet skulle skickas med e-post till fackledningen, men gick av misstag ut till alla medlemmar.
Men ledningen agerade inte. Tor Claussen beskrivs som en av koncernens skickligaste inom tour operating, aktad för sina kunskaper även hos konkurrenter. Men samtidigt en person som har svårt att ta folk.
– Han är vår egen Chou En Lai som överlever alla utrensningar, konstaterar en ledande FRG-chef
I maj kom till sist sparplanen. 150 tjänster nordiska tjänster skulle bort, varav 85 i Sverige. Den svenska och norska försäljnings-organisationen, Fritidsresor och Star Tour, slogs samman med Norgechefen Frode Hansen som chef.
Tor Claussen behöll posten som planeringsdirektör, vilket framkallade nya protestvågor utan resultat. Även Johan Lundgren valde senare att behålla honom i koncernledningen.
– Han kan det här jobbet. I övrigt har jag inga kommentarer i frågan, säger Lundgren. Claussen vill inte uttala sig för TN.
kapitel 7
Lundgren – en räddande ängel
Strax efter sparplanen kom en betydligt mer välkommen nyhet. MyTravels Sverigechef Johan Lundgren värvades till ny koncernchef. En svensk med branschkunskap som visat att han inte drar sig för att förändra.
– Jag tror att Johan är mannen för Fritidsresor. En väldigt duktig ledare, som kan branschen och vågar ta obekväma beslut, säger tidigare Sverigechefen Johan Fägerblad.
För Lundgren var erbjudandet oemotståndligt – ett mer spännande jobb inom branschen stod inte att uppbringa de närmaste åren. Särskilt som MyTravels vd Sam Weihagen såg ut att ha flera år kvar på tronen.
Väntan blev dock lång. Det dröjde ett halvår innan Thomson löst honom från MyTravels tvååriga karantän.
Enligt MyTravels tidigare styrelsordförande Christer Sandahl var ett villkor för att släppa Lundgren att han förbjöds att rekrytera chefer från MyTravel under en viss tidsperiod. Det förbudet kringgick Lundgren fräckt och elegant när han i april 2004 rekryterade
MyTravel-kollegan Christian Clemens till ny Sverigechef. Officiellt sa Clemens först upp sig från MyTravel innan han blev erbjuden Sverigechefsjobbet. Samtidigt gav Lundgren mångåriga Norgechefen Frode Hansen silkessnöret.
Lundgren menar att FRG, sin ägarstruktur till trots, har lika stor rörelsefrihet som konkurrenterna.
– Hade så inte varit fallet hade jag aldrig tagit jobbet som koncernchef. Vi har vårt öde i egna händer.
Att Fritidsresegruppen ”skänkt bort” sin hotellkontraktering till TUI, vilket MyTravel inte gjort till sina brittiska ägare, har ingen betydelse.
– Vi bestämmer vilka hotell vi ska sälja och till viket pris. Centraliseringen ger oss fördelar mot våra konkurrenter.
Hans mål blir att förbättra resultatet, sänka kostnader och att fortsätta kampen mot bland annat lågprisflyget genom produktutveckling och erbjuda service som resenärerna är
beredda att betala för.
Frågan är bara om han förmår blåsa liv i en organisation som är trött och desillusionerad efter flera år av osäkerhet och chefsbyten.
– Det har varit extrem rörigt och ett joxande med det där företaget. Det har inneburit en enorm påfrestning för alla duktiga och lojala medarbetare. Det är lätt att se att organisationen är uttröttad, säger Apollos informationschef Agneta Åstrand som själv jobbat flera år inom FRG.
fakta FRITIDSRESOR
1995/96 Riskkapitalister med Nordic Capital i spetsen tar över
Fritidsresegruppen och flygbolaget Transwede (senare Britannia). Ole Oftedal blir vd
1997 FRG säljs till Thomson Travel Group
1998 Thomson noterades på Londonbörsen
1999 FRG köper Scan Holiday, Polen, och Prisma Tours, Norge.
Atlas återuppstår som vuxencharter.
2000 TUI köper Thomson-gruppen. Holst blir ny vd på FRG. Atlas läggs ner.
2001 Säljer Scan Holiday till TUI.
2002 FRG köper Worldwide. Anders Holst får sparken i november.
2003 Colin Mitchell blir vd under rekryteringstiden.
Johan Lundgren rekryteras och tillträder i december.
TEXT Ulf Wallin, katarina eriksson
illustration Tomas Lindell
foto Stefan Nilsson, Andreas Lundberg
