Daniel Johannesson har fått ett svårt uppdrag. Han
ska lägga ner Billeruds pappersbruk i Säffle. Vid bordet
sitter styrelseordföranden Lars-Erik Thunholm och väntar
på sin unge adepts redogörelse innan det är dags
att fatta det formella beslutet. Men det han får höra
Johannesson berätta är hur denne kommit överens
med fackklubben om att bruket ska räddas genom att producera
25 procent mer, och det på färre händer. Mot alla
odds får han alla med sig och efteråt säger det
luttrade styrelseproffset Thunholm att det var den bästa
dragning han någonsin hört.
Att inget är omöjligt har Daniel Johannesson bevisat
även på senare år. Kinnevik skulle inte gå
att ställa om till ett media- och telekomföretag från
att tidigare ha varit inriktat på de traditionella basnäringarna
stål och trä. Men det gick, med Daniel Johannesson
som VD och vapendragare till Jan Stenbeck.
Nu ska han göra sådant som skulle ha uppfattats
som fria fantasier för bara något år sedan. Kasta
ut ärevördiga Statens Järnvägar i en framtid
som kan rymma utlandsexpansion, privatisering, börsnotering,
utförsäljning av divisioner, fusioner med utländska
företag…
Inget är som förut. Allt som varit fast för
alla tusentals SJ-anställda förflyktigas.
När de kom till jobbet en dag i februari förra året
och slog på datorn låg där e-post i brevlådan.
”Hej allihop” började det med och avslutades ”Hälsningar
Daniel”. Jaha, den nye chefen, tänkte de unisont, 8 000 anställda
som fått brevet.
Men vad är det egentligen han skriver? Att en marknadsandel
på 98 procent av järnvägstrafiken i Sverige inte
kan vara naturlig med tanke på den begynnande konkurrensen
på järnvägsnätet. På sikt är 75
procent en bättre nivå på marknadsandel för
att konkurrensen ska upplevas som trovärdig.
Det här var ett svårsmält resonemang för
många som kanske verkat i en monopolistisk värld i
decennier, särskilt som det lätt kunde uppfattas som
ett mål värt att sträva efter. Men Daniel Johannesson
vill debattera och uppmanar i sina elektroniska brev de anställda
att komma med synpunkter. Allt ska upp till ytan.
Men premiäråret har inte varit smärtfritt
för Stig Larssons efterträdare på generaldirektörsposten.
Många toppchefer har lämnat SJ och det har påståtts
att det varit i protest mot hans sätt att hantera vissa frågor.
Ett par strategiskt betydelsefulla affärer har
glidit SJ ur händerna. Först pendeltågstrafiken
i Stockholm där Daniel Johannesson själv skötte
förhandlingarna.
– Man har bara ett skott. SJ kunde heller inte lägga
ett lägre bud än vad våra kostnader medger för
då hade vi anklagats för att missbruka vår dominerande
ställning. Vi har redan förlorat mot BK Tåg i
Tingsrätten för att vi påstods ha lagt en offert
på Smålandstrafiken som underskred våra självkostnader,
säger Daniel Johannesson, som dock överklagat till Marknadsdomstolen.
Vinnaren av entreprenaden och den nya operatören – ett
konsortium bestående av småländska BK Tåg,
franska och statsägda jätten VIA GTI och brittiska Go
Ahead Group – låg 35 miljoner kronor på årsbasis
räknat under SJ:s bud. Enbart kostnaderna för SJ att
avveckla pendeltågstrafiken är stora, uppemot 150 miljoner
kronor har nämnts. Men att det skulle handla om dessa summor
är överdrivet, anser SJ-chefen.
SL-trafiken som SJ drivit i decennier har på senare
år utvecklats till en lukrativ affär för SJ. Överskottet
i fjol uppskattar Johannesson till 200-300 miljoner kronor på
en omsättning kring 1,3 miljarder. För persontrafikdivisionen,
SJ Resor, inverkar förlusten av SL-uppdraget naturligtvis
negativt på de framtida resultaten.
– Men jag tror att vi kommer att tjäna pengar även
år 2000 när SL-trafiken tas över av den andra
operatören. Allt tyder på att vi kommer att gå
med vinst. Hittills i år pekar det mot ett bättre resultat
för SJ Resor jämfört med förra året.
Förlusten av SL-trafiken är också av stor
strategisk betydelse. Stockholm är ett nav i Sveriges järnvägstrafik
och pendeltågstrafiken har som regel prioritet framför
fjärrtrafiken. Hela 90 procent av all tågproduktion
i landet passerar den så kallade ”getingmidjan” i huvudstaden,
ett faktum som aktualiserar ett annat problem som var ett huvudbry
redan för Stig Larsson, nämligen frågan om kapaciteten
in till Stockholms Central.
– Tredje spåret är ett stort problem. Och frågan
är inte ens på dagordningen, utbrister Daniel Johannesson.
Lösningen med ett tredje spår var en del av det
omtalade Dennispaketet. Men en konflikt mellan olika intressen
har gjort att ingenting händer.
– Vi sitter fast. Följden blir att vi kommer att få
en allt sämre tågtrafik i hela Sverige.
Här har Daniel Johannesson, som danades i pappans lanthandel
i bohusländska Tanumshede och som redan som 12-åring
visste att han ville bli civilekonom, fått ärva ett
oförlöst samhällsproblem som bör tillfredsställa
hans lockelse för den politiska dimensionen i arbetet som
ansvarig för SJ.
SJ:s generaldirektör har i flera sammanhang
sagt att vi måste acceptera att andra aktörer går
in och stjäl marknadsandelar för SJ, och han ser ut
att omedelbart bli sannspådd. För nästa debacle
som riskerar att dra ner mungiporna i organisationen är att
SJ nu också ser ut att förlora trafiken mellan Göteborg
och Malmö, den så kallade Västkustbanan.
– Det här är en svår nöt att knäcka.
Mycket talar för att det blir konsortiet med BK Tåg,
VIA GTI och Go Ahead Group som tar över trafiken nästa
år. Rättigheterna avser bara ett enda år. Vad
som händer därefter är oklart, och ett stort problem.
Kanske det låter monopolistiskt, men vi anser att trafiken
måste gå tillbaka till SJ. Riksdagen har ju beslutat
att fjärrnätet ska drivas med ensamrätt för
SJ.
Hur reglerna ska tolkas i den förordning som reglerar
trafikeringsrätten för persontrafiken på de så
kallade stomjärnvägarna är inte precis glasklart.
Visste regeringen verkligen vad den gjorde när den i april
förra året lät upphandla persontågstrafiken
på Väskustbanan? Nu har blivit svårt för
regeringen att backa.
Ett preliminärt avtal har redan slutits med det småländsk-fransk-brittiska
konsortiet och om regeringen slutligen bestämmer sig för
denna lösning, kan effekten enligt Daniel Johannesson bli
den att trafikrättigheterna auktioneras ut inför år
2001, ett institut som i dessa sammanhang aldrig använts
i Sverige, och att den aktör som är villigast att betala
mest får ta hand om trafiken.
Bakgrunden är att Västkustbanan går med förlust
på cirka 35-40 miljoner kronor om året och att SJ
vill ha 35 miljoner i ersättning för att fortsätta
trafikera sträckan, medan konkurrenten sagt sig klara det
utan någon ersättning. SJ-chefen räknar dock med
att trafiken kan gå med vinst från och med år
2001 eller 2002.
En mängd problem av praktisk natur måste lösas
om sträckan ska få en ny operatör. Det kan bli
en rysare av stora mått för den nya operatören,
för SJ och kanske inte minst för resenären: Var
ska biljetterna säljas och hur? Ska tågen målas
om av konsortiet? Vad händer med vidare tåganslutningar
vid förseningar? Vilka blir konsekvenserna för den personal
som arbetar på linjen? Det är bara några frågor.
För SJ skulle det innebära att man förvisso,
som SJ-chefen påpekar, slipper den tidigare förlustdrabbade
verksamheten och att en del intäkter kan inhämtas för
sådant som uthyrning av fordon. Men den strategiska förlusten
kan visa sig vara dyrköpt. Om konsortiet tillåts ta
över även den här trafiken på stomnätet
då är avregleringen i full gång och det finns
dem som anser att SJ inte har en chans mot de mer kostnadseffektiva
konkurrenterna.
– SJ tappar dessutom hela den strategiska idén om huvudstadstriangeln
och förlusten blir ännu mer smärtsam när man
betänker att Öresundsbron ska stå klar om ett
år, uppger en initierad källa för Travel News.
På frågan hur han förklarar det internt
att pendeltågstrafiken och Väskustbanan nästa
år hamnar i andra händer svarar han först med
att dra ut på smilbanden i ett enda långt streck:
– Ja, säger han sedan, det är helt enkelt så
att vi har för höga kostnader rakt över. Och alla
som jobbar i SJ vet hur det ligger till med den saken.
När han intervjuas i SJ:s intertidning får han
frågan annorlunda ställd: Vad har varit det svåraste
med jobbet under det första året?
– Kanske att ingjuta framtidstro samtidigt som verksamheten
tvingas krympa. Alla organisationer är förändringsobenägna.
Det är inget SJ-specifikt. En viktig del av mitt arbete går
därför ut på att övertyga SJ-anställda
om att förändringar är nödvändiga och
faktiskt stimulerande, att vi ständigt måste bli effektivare
trots att vi blir färre.
Hans recept är att banta verksamheten och att öka
produktiviteten med 10 procent per år. I den treårsplan
(se nedan) som han nyligen lämnat till regeringen och som
sträcker sig över perioden år 2000-2002 kalkylerar
han med en personalstyrka på 12 000 anställda vi periodens
slut. Jämfört med 1998 innebär det 3 650 färre
anställda.
Tjänstemannafacket tycker att han går för
fort fram. Samtidigt ställer ägaren, staten, som krav
att SJ lämnar en avkastning på 7 procent av det egna
kapitalet, något som han räknar med att SJ ska kunna
infria redan i år.
Det faktum att lönekostnaderna de senaste 10 åren
ökat mer än vad produktiviteten gjort är en av
angreppspunkterna. Att man till exempel som SJ-anställd har
34 dagars semester gillas inte av chefen. Men även försäljningskostnaderna
ligger för högt, och att en X 2000-stol kostat lika
mycket som stolen i en Porsche anser han vara orimligt. De nya
tågen har dock blivit mycket billigare. Samtidigt säger
han att SJ inte längre kan kräva egna lösningar
vid varje inköp. Tågen kan med fördel standardiseras
precis som man gör med flygplan.
Daniel Johannessons ambition är att
göra SJ till ett livskraftigt företag, som har nöjda
kunder och stolta medarbetare och som dessutom ska tjäna
pengar. Det fleråriga projekt som han gett sig in på
framstår inte som mer komplicerat i jämförelse
med vad han varit med om tidigare. Utom möjligen i ett avseende.
– Produktionssystemet är kanske det mest komplicerade
man kan tänka sig med en fabrik som är utplattad i hela
landet. Vi har snabba tåg, och vi har långsamma, och
vi har mycket enkelspår. Vi har tidtabeller som ska följas
och personal som ska transporteras hem. Och vi är hela tiden
utsatta för störningar i trafiken.
– Samtidigt är det just i produktionssystemet som den
största förändringen sker inom SJ. Produktionsplanen
görs i dag som för 100 år sedan – med penna och
papper. Det har inte funnits några andra hjälpmedel.
Men nu kommer vi att införa datoriserade system för
att kunna planera och styra produktionen på ett effektivt
sätt.
Daniel Johannesson vill skaffa sig bättre kontroll över
den ”fabrik” där enbart 50 procent av produktionen verkligen
blir som det var tänkt från början. Det blev ett
annat lok än planerat, också föraren blev en annan.
Vissa jobbar övertid, medan andra jobbar undertid… Utnyttjandet
av åkande personal som tågmästare och lokförare
är alltför lågt, det gäller även stationär
personal. En ringa tröst är att så här ser
det ut hos alla nationella järnvägar i hela Europa.
Problemet känns också igen från flygbolagsvärlden,
men här brukar det framför allt handla om att ingångna
fackliga avtal kan försvåra ett effektivare utnyttjande
av personalen.
Till sin hjälp för att utveckla ett centralt och
datoriserat system som ser till att personal, lok, vagnar och
andra resurser hela tiden används på mest effektiva
sätt har Daniel Johannesson hustrun, Jolanta Drott, som är
civilingenjör med tågteknologi som specialitet och
hjärnan bakom SJ:s produktionsssystem, kallat Profs (se artikeln
sid 21).
SJ-chefen vill återge järnvägen sin
plats i samhället. Ända sedan i början
av 50-talet har tåget tappat mark till de andra transportslagen,
kanske främst till bilen. Först med investeringarna
i infrastraktur och i snabbtåget X2000 i början av
90-talet påbörjades något som kan liknas vid
ett återtåg.
Hittills har man bara kommit en liten bit på vägen.
Självbilden måste förbättras, liksom statusen
att jobba på SJ måste höjas. När det är
färdigbantat om ett par år vill Daniel Johannesson
börja växa igen. Men det kommer att krävas tillskott
av kapital utifrån om SJ mot slutet av perioden ska kunna
växa efter att ha krympt i 10 år, skriver Daniel Johannesson
i koncernens treårsplan. Han håller dörren öppen
för privatisering, men det är naturligtvis upp till
ägaren, svenska staten, att avgöra.
Det engelska nationella järnvägsföretaget har
styckats i 100 delar, varav många noterats på börsen,
och kan sägas ha gått i bräschen i den nya järnvägsvärld
som nu öppnar sig.
– Jag är övertygad om att delar av företaget
inom en inte alltför avlägsen framtid kommer att bolagiseras
och i förlängningen börsnoteras, säger Daniel
Johannesson till SJ Nytt.
Godstrafiken anses inte vara lika politiskt känslig som
persontrafiken och kommer sannolikt därför att bli den
rörelsegren som först knoppas av. Så ser mönstret
ut i Europa, där den tyska godsjärnvägen köpt
den holländska och där ett amerikanskt bolag tagit över
den engelska godsjärnvägen.
Det nya miljövänliga konceptet Green Cargo har lanserats
i stort uppslagna annonser i dagspress, och det anknyter till
SJ-chefens syn på järnvägen som en positiv kraft
i samhället.
– Den grundläggande analysen säger att järnvägen
är bra för miljön, vilket inte minst transportpolitiken
i Europa vittnar om, säger Daniel Johannesson, som i sitt
privata miljöarbete inte kommit mycket längre än
till att sortera tidningspapper.
Det här årtiondets satsning på X 2000 har
också gett upphov till en intern konflikt mellan persontrafiken
och godset. Den senare har fått ge plats på rälsen
till förmån för den förra när belastningen
varit som värst.
– Visst har persontrafiken ofta företräde. Men det
är faktiskt ingen självklarhet att det ska vara så.
Nu kör ju inte godset med minutmarginaler som persontrafiken,
även om precisionskraven ökar för godset. Det stora
problemet för oss är getingmidjan i Stockholm som ytterligare
kommer att öka dessa prioriteringsproblem.
Inför riksdagens beslut förra våren
om trafikpolitiken för den kommande tioåsperioden
rådde rena inbördeskriget mellan de olika transportslagen.
För Daniel Johannesson framstår detta som ”branschens
förbannelse”. För järnvägens del blev resultatet
sänkta banavgifter som för SJ innebär årliga
besparingar på cirka 700 miljoner kronor.
Nej, SJ-chefen talar hellre om samarbeten över gränserna.
Öresundsbron, Arlandabanan och en snabbtågsförbindelse
mellan Stockholm och Oslo öppnar för gemensamma lösningar
tillsammans med flyget.
– Jag utgår från att vi kommer att få ett
mycket gott samarbete med flyget på Arlanda och Kastrup,
när det gäller sådant som genomgående biljetter,
bagagehantering, kundservice och marknadsföring. Bland flygbolagen
kommer det inte enbart att komma SAS till godo.
Vad tror du att bron och eventuella samarbeten med flygbolagen
på Kastrup får för effekter för Sturups
flyplats?
– Det kan bli tufft. Ja, även för Landvetter. Jag
tror också att järnvägen kommer att få betydelse
för en flygplats i södra Stockholm.
Han vill gärna åt en del av alla de 700 000 resenärer
som flyger mellan Stockholm och Oslo. Men även här ser
han framför sig möjliga samarbeten med flyget, till
exempel att flyga ena vägen och ta tåget den andra.
Men först måste det finnas en snabbtågsförbindelse
som kan köra sträckan på 4,5 timmar.
Beslut i frågan fattas förhoppningsvis fram emot
sommaren. Problemet är infrastrukturen på den norska
sidan där det krävs investeringar för 70 miljoner
kronor i bättre räls. Tongångarna från Norge
är positiva, blir ni också överens om att bilda
ett gemensam bolag?
– Vet inte om vi får till det. Men visst vore det bra.
Förre SJ-chefen Stig Larsson försökte engagera
sig i den svenska turistnäringen i egenskap av ordförande
i Turistrådet. Hans efterträdare konstaterar att SJ
spelar en stor roll för turismen och att som samhälleligt
företag har SJ ett särskilt ansvar.
– Turistnäringen kännetecknas av splittring, och
det är synd för det är en så oerhört
viktig näring som hörs och syns alldeles för lite.
Jag är övertygad om att framtiden ligger i turistnäringen
och jag kommer personligen att engagera mig i denna om ett par
två-tre år. Men först måste jag prioritera
det nödvändiga förändringsarbetet av hela
SJ-koncernen. Säger Daniel Johannesson. Mannen som alltid
gör det omöjliga.
TN 4/99
